Moderne Dienstleistungen am Arbeitsmarkt Doppelter Kundenauftrag: Versicherte und Arbeitgeber ,,Kein Kunde geht verloren" Verbesserter Service für Kunden Familienfreundliche Quick-Vermittlung Erhöhung der Geschwindigkeit Neue Zumutbarkeit und Freiwilligkeit JobCenter Jugendliche Ausbildungszeitwertpapier Bridgesystem Förderung Älterer PersonalServiceAgentur Weiterbildung Selbstverwaltung Vereinfachung von Geldleistungen / Finanzstatus Signaturkarte Job-Maschinen = Kompetenzzentren = Start in Ostdeutschland Ich-AG / Familien-AG Abbau der Schwarzarbeit Mini-Jobs Arbeitsplatzbilanz Nachlasssystem Kein Nachschub für Nürnberg Finanzierung Transparentes Controlling IT-Unterstützung Profis der Nation Projektkoalition folgt Bündnis für Arbeit Masterplan Finanzierungspaket Bericht der Kommission Die Chancengleichheit von Frauen und Männern auf dem Arbeitsmarkt beachten und fördern Angesichts des raschen wirtschaftlichen, technologischen und struk- turellen Wandels kann es sich kein Staat leisten, Fähigkeiten und Fertigkeiten seiner Bevölkerung ungenutzt zu lassen. Eine Voraus- setzung für das Erreichen eines hohen Beschäftigungsstandes und einer sich ständig verbessernden Beschäftigungsstruktur ist die Chancengleichheit von Frauen und Männern auf dem Arbeitsmarkt. Die deutsche Arbeitsmarktpolitik ist in diesem Zusammenhang den Beschäftigungspolitischen Leitlinien der Europäischen Union und der Empfehlungen des Rates der EU verpflichtet, die ausdrücklich die Förderung der Gleichstellung von Frauen und Männern als Quer- schnittsaufgabe und den Ausgleich von Benachteiligungen als spezi- elle Aufgabe der Mitgliedstaaten definiert hat. Aktivierende Arbeitsmarktpolitik hat hier eine besondere Aufgabe, indem sie nicht nur unterschiedlich hohen Risiken, arbeitslos zu werden oder zu bleiben, begegnet. Sie befähigt zum Anpassen an den Strukturwandel, fördert variable Arbeitsverhältnisse und die Ver- einbarkeit von Familie und Beruf, sichert die Übergänge zwischen Familien- und Erwerbsphasen ab und ermöglicht Frauen wie Männern eine eigenständige Existenzsicherung. Dies ist bei der anschließenden Umsetzung der vorliegenden Vor- schläge zu beachten. Alle weiteren Schritte zur Konkretisierung müssen vor diesem Hintergrund detailliert überprüft werden, inwieweit sie dem Postulat der Gleichstellung Rechnung tragen bzw. direkt oder indirekt Benachteiligungen fortschreiben oder neue entstehen lassen. Moderne Dienstleistungen am Arbeitsmarkt Vorschläge der Kommission zum Abbau der Arbeitslosigkeit und zur Umstrukturierung der Bundesanstalt für Arbeit Dr. Norbert Bensel Klaus Luft Dr. Jobst Fiedler Harald Schartau Heinz Fischer Wilhelm Schickler Peter Gasse Hanns-Eberhard Schleyer Prof. Dr. Werner Jann Prof. Dr. Günther Schmid Dr. Peter Kraljic Wolfgang Tiefensee Isolde Kunkel-Weber Eggert Voscherau Dr. Peter Hartz Vorwort Der Auftrag der Bundesregierung vom 22. Februar 2002 an die 15 Mitglie- der der Kommission ,,Moderne Dienstleistungen am Arbeitsmarkt" war für jeden von uns mehr als ein aufreibender Nebenjob, dem wir uns aus bür- gerschaftlicher Verantwortung für das Gemeinwesen gestellt haben. Die Arbeit am Bericht war eine persönliche Herausforderung, das seit vielen Jahren wuchernde gesellschaftliche Übel der Arbeitslosigkeit jenseits der festgefahrenen Diskussionsfronten mit innovativen und konsensfähigen Vorschlägen wirksam und nachhaltig anzugehen. Die Kommission hat diese Herausforderung bewältigt. Persönliche Unab- hängigkeit, ein faires, geduldiges und konstruktives Ringen um beste Lö- sungen, Mut, neue Wege zu gehen und zuweilen spröder Umgang mit dem hohen Medieninteresse haben zu einem Abschlussbericht geführt, der ein- stimmig verabschiedet wurde. Basis ist eine sorgfältige Analyse der Faktenlage, Auswertung von wissen- schaftlichen Gutachten, zahlreiche Besuche von Kommissionsmitgliedern vor Ort, Anhörungen und Diskussionen mit Betroffenen sowie ein Bench- mark der jüngsten Reformanstöße in den Nachbarländern. Die Kommission hat den Auftrag so interpretiert, dass sie nicht nur die Effizienz der Organi- sation und der Prozesse geprüft , sondern den Abbau von 2 Millionen Ar- beitslosen in drei Jahren zum Ziel eines Gesamtkonzeptes gemacht hat, bei dem unterschiedliche Module ineinander greifen und gemeinsam Be- schäftigungseffekte realisieren. Das Konzept bezieht die positiven Beispiele aus Pilotprojekten mit ein und verbindet marktwirtschaftliche Lösungen mit sozialer Sicherheit. Die Balance von Leistung und Gegenleistung ist ein durchgängiges Prinzip; Arbeit soll sich lohnen, nicht Arbeitslosigkeit. Der Bericht gibt konkrete Hinweise zur unverzüglichen Umsetzung. Er ist auf Evaluierung der Effizienzsteigerungen und des aufgezeigten Fort- schritts angelegt. Die entwickelten Instrumente sind flexibel und können sich den verändernden Verhältnissen anpassen. Die Kommission hat während ihrer Arbeit wertvolle Unterstützung erfahren und konnte viele Hinweise und Anregungen produktiv verarbeiten. Dafür möchte ich herzlich danken. Zunächst den Beschäftigten der BA, die in ei- ner schwierigen Transformationsperiode in gleicher Weise hohe Leistung wie Veränderungsbereitschaft zeigen. Ich danke der Leitung und den Mit- arbeitern des Bundesministeriums für Arbeit und Sozialordnung sowie der Geschäftsstelle der Kommission, die uns fachkundig beraten haben. Ich danke dem neuen Vorstand der BA, der sich von Anfang an partnerschaft- lich in die Erörterungen eingebracht hat. Ich danke den Personalvertretern und der Selbstverwaltung. Ich danke für zahlreiche externe Stellungnah- 5 men, für fachliche Beratung und vertiefte Einblicke in praktische Abläufe. Insbesondere danke ich den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die mich in besonderer Weise bei der Projektabwicklung und der Abfassung des Ab- schlussberichtes unterstützt haben. Stellvertretend für alle möchte ich Dr. Heinz van Deelen und Peter Ochs nennen. Ich bezeuge nicht zuletzt meinen Respekt vor der Kommissionskollegin und den Kollegen, die sich mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in ganz außergewöhnlicher Weise eingesetzt und mich immer wieder ermutigt ha- ben. Ich wünsche Ihnen eine fruchtbare Lektüre und bitte Sie um Ihre persönli- che Unterstützung. Dr. Peter Hartz Berlin, den 16. August 2002 6 Inhalt Vorwort 5 Auftrag der Kommission ,,Moderne Dienstleistungen am Arbeitsmarkt" vom 22. Februar 2002 12 Summary 19 Die Herausforderung 37 Bekämpfung der Arbeitslosigkeit als vorrangige Aufgabe 37 Rahmenbedingungen für mehr Beschäftigung 38 Die Lösungsansätze der Kommission 40 Neue Arbeitsmarktpolitik 45 Die neue Leitidee: Eigenaktivität auslösen ­ Sicherheit einlösen 45 Präventiv handeln 46 Instrumente neu ausrichten 48 Gesetzliche Vorgaben reduzieren und Regelsteuerung zurücknehmen 51 Regionale Beschäftigungsstrategien im Arbeitsmarktprogramm gestalten 53 Dem [AA-neu] volle Budgetkompetenz geben 54 Strategische Ausrichtung und Kernaufgaben der [BA-neu] 55 Vollbeschäftigung und Dienstleistungsqualität 55 Die [BA-neu] ist zentraler Akteur des Arbeitsmarktes 56 Die [BA-neu] stellt die Vermittlung und Integration ins Zentrum ihrer Aktivitäten 57 Die [BA-neu] arbeitet präventiv und nutzt den Aktionszeitraum voll aus 58 Auf die Kernaufgaben konzentrieren 59 Von Fremdaufgaben entlasten 60 Mit solider Finanzierung 61 In Zusammenarbeit mit privaten Arbeitsmarktdienstleistern 62 7 Die 13 Innovationsmodule 1. Doppelter Kundenauftrag: Arbeitsuchende und Arbeitgeber ­ Verbesserter Service für Kunden ­ JobCenter 67 JobCenter als ,,neues Arbeitsamt" 68 Service für den Kunden Arbeitsuchende 70 Vermittlungsprozess steht im Zentrum 72 Service für den Kunden Arbeitgeber 76 2. Familienfreundliche Vermittlung und Erhöhung der Geschwindigkeit in der Vermittlung 81 Arbeitslosmeldung nach Erhalt der Kündigung 82 Erhöhung der Geschwindigkeit in der Vermittlung 85 Familienfreundliche Vermittlung 86 Bonussystem ­ Anreize für Vermittler 88 3. Neue Zumutbarkeit und Freiwilligkeit 93 Neue Zumutbarkeit 94 Freiheit der Wahl ­ Ohne Leistung keine Gegenleistung 97 4. Jugendliche Arbeitslose ­ AusbildungsZeit-Wertpapier 105 Zukunftsfähigkeit für Jugendliche nachhaltig sichern 106 Ausbildung und Finanzierung - das AusbildungsZeit-Wertpapier (AZWP) 110 5. Förderung älterer Arbeitnehmer und ,,BridgeSystem" 117 Integration fördern ­ individuellen Ausstieg ermöglichen 118 Lohnversicherung ­ Anreiz für die Vermittlung in eine Beschäftigung mit geringem Einkommen 119 Anreize für Arbeitgeber zur Beschäftigung Älterer 120 BridgeSystem für ältere Arbeitslose 121 6. Zusammenführung von Arbeitslosenhilfe und Sozialhilfe 125 Zuständigkeitsverteilung 126 8 Das neue Leistungsgefüge 127 Einführung einer Signaturkarte 130 Weitere Vereinfachung von Leistungen und Verwaltung 133 7. Kein Nachschub für Nürnberg! Beschäftigungsbilanz ­ Bonussystem für Unternehmen 139 Kein Nachschub für Nürnberg! 140 Beschäftigungsbilanz 142 Bonus für Unternehmen, die Beschäftigung sichern und schaffen 143 8. Aufbau von PersonalServiceAgenturen (PSA) ­ Betriebsnahe Weiterbildung ­ Integration schwer Vermittelbarer 147 PersonalServiceAgenturen 148 Den Weiterbildungsmarkt neu ausrichten 158 9. Neue Beschäftigung und Abbau von Schwarzarbeit durch ,,Ich-AG" und ,,Familien-AG" mit vollwertiger Versicherung ­ Mini-Jobs mit Pauschalabgabe und Abzugsfähigkeit von privaten Dienstleistungen 163 Wege aus der Schwarzarbeit 164 Neue Selbständigkeit durch ,,Ich-AG" und ,,Familien-AG" 165 Mini-Jobs 169 Steuerliche Abzugsfähigkeit für Privathaushalte 170 10. Personal ­ Transparentes Controlling ­ Effiziente IT-Unterstützung aller Prozesse ­ Aufbauorganisation ­ Selbstverwaltung ­ Arbeitsmarktforschung ­ Change Management 175 Die Mitarbeiter 176 Steuerung und Controlling 187 Dienstleistungs- und prozessorientierte IT-Unterstützung 198 Organisatorischer Aufbau 202 Organisation der Servicefunktionen 213 (Rechts-) Form der [BA-neu] 214 9 Arbeitsmarktforschung und Evaluation 219 Change Management ­ Den Kulturwandel gestalten 223 11. Umbau der Landesarbeitsämter zu KompetenzCenter für neue Arbeitsplätze und Beschäftigungsentwicklung ­ Start mit den neuen Bundesländern 231 Der Fokus: Arbeitslosigkeit abbauen durch neue Arbeitsplätze 232 KompetenzCenter als ,,Entwicklungsagentur" 233 Neue Arbeitsplätze durch Clusterbildung in regionalen Wirtschaftsräumen 238 Organisation der KompetenzCenter 242 Start mit den neuen Bundesländern 244 Zusätzliche Maßnahmen zur Schaffung von neuen Arbeitsplätzen 250 Arbeitslose Akademiker Auslandsentsendung und Entwicklungshilfe 255 12. Finanzierung der Maßnahmen zum Abbau der Arbeitslosigkeit 263 Der JobFloater Finanzierung von Arbeit statt Finanzierung von Arbeitslosigkeit / Infrastrukturmaßnahmen 264 Erwarteter Abbau der Arbeitslosigkeit und Einsparungen 269 13. Masterplan ­ Beitrag der Profis der Nation 284 Profis der Nation 286 Masterplan 291 Projektkoalition folgt dem Bündnis für Arbeit 340 Ausblick: Die europäische Dimension der Arbeitsmarktpolitik 341 Prinzipien der EU-Beschäftigungspolitik 341 Beschäftigungspolitische Leitlinien 342 Modernisierung entschlossen umsetzen 343 10 11 Auftrag der Kommission ,,Moderne Dienstleistungen am Arbeitsmarkt" vom 22. Februar 2002 Zweistufenplan der Bundesregierung für kunden- und wettbewerbsorientierte Dienstleistungen am Arbeitsmarkt Das Vertrauen in die Bundesanstalt für Arbeit ist durch die aufgedeckten Fehler bei ihren Arbeitsvermittlungen schwer beschädigt. Die von ihrem Vorstand selbst angekündigten Verbesserungsvorschläge gehen in die richtige Richtung und werden von der Bundesregierung unterstützt. Sie werden aber vor dem Hintergrund der sich rasch entwickelnden und diffe- renzierten Arbeitsmärkte nicht ausreichen. Chancen nutzen Die Arbeitsmarktpolitik der Bundesregierung orientiert sich am Grundsatz Fördern und Fordern. Dies erfordert ein intensives Eingehen auf die indivi- duellen Potenziale und Probleme der Arbeitsuchenden und die konkreten Bedürfnisse der Unternehmen. Bereits das Job-AQTIV-Gesetz zielte des- halb auf eine Neuausrichtung der Arbeitsvermittlung. Die gegenwärtige Kri- se ist nun eine Chance zur grundlegenden Veränderung von starren Be- hördenstrukturen und institutionell bedingten Fehlsteuerungen. Die Bun- desregierung nimmt deshalb noch in dieser Legislaturperiode den struktu- rellen Umbau der Bundesanstalt für Arbeit in Angriff. Die Bundesregierung will diesen Umbau gemeinsam mit den vielen enga- gierten Mitarbeitern in den Arbeitsämtern angehen; er ist gerade auch in deren Interesse notwendig, um ihre Fachkompetenz und ihre Initiative op- timal nutzen zu können. Entbürokratisierung und Konzentration auf die Kernaufgaben und damit auch erweiterte Handlungsspielräume für flexibles Arbeiten schaffen einen Rahmen, in dem sie ihr Engagement und ihr Leis- tungsvermögen besser entfalten können. Leitbild der Reform Für die schnelle und effiziente Eingliederung von Arbeitsuchenden in Arbeit braucht Deutschland eine flexible Dienstleistungseinrichtung mit einem verantwortlichen Management und strikter Erfolgskontrolle. 12 Die Reform muss sich an folgenden Grundsätzen orientieren: Dienstleistung im Wettbewerb, Konzentration auf Kernaufgaben mit der Arbeitsvermittlung im Zentrum modernes kundenorientiertes Unternehmensmanagement mit hoher Leistungsfähigkeit. Der erforderliche Umbau vollzieht sich in zwei Stufen: 1. Stufe: Wirksame Sofortmaßnahmen Die Bundesregierung wird auf dem Wege von Sofortmaßnahmen moderne Leitungsstrukturen einführen, den Wettbewerb in der Vermittlung stärken, die Kooperation mit Dritten ausbauen und für mehr Qualität und Kunden- orientierung sorgen. Modernisierung der Leitungsstrukturen Die Bundesanstalt für Arbeit wird aus einer Behördenorganisation in ei- nen Dienstleister mit privatwirtschaftlichen Führungsstrukturen überführt. Die Geschäfte werden künftig von einem aus drei Personen bestehen- den Vorstand geführt. Seine Mitglieder werden auf einer vertraglichen Grundlage beschäftigt; sie sind keine Beamte. Die Verantwortung der Sozialpartner für den Arbeitsmarkt bleibt in einem Selbstverwaltungsgremium bestehen. Es wird ein Verwaltungsrat (Auf- sichtsrat) mit neuem Aufgabenzuschnitt installiert, der die gesetzliche Pflicht hat, die Geschäftsführung zu überwachen. Die Selbstverwal- tungsgremien für den regionalen Arbeitsmarkt bleiben bis zu einer Neu- organisation bestehen. Mehr Wettbewerb Freier Marktzugang für Vermittler (Aufhebung der Erlaubnispflicht für private Vermittler, keine Beschränkung des Vergütungsanspruchs bei privaten Vermittlungsleistungen auf Ansprüche gegen Arbeitgeber; Un- tersagung der Vermittlungstätigkeit bei Missbrauch). Vermittlungsgutscheine für arbeitslose Leistungsbezieher (ab einer be- stimmten Dauer der Arbeitslosigkeit ­ drei bis sechs Monate ­ Rechts- anspruch auf freie Wahl eines privaten Vermittlers). Mehr Wettbewerb muss sich auch für Schwervermittelbare auszahlen. Die Höhe des Er- folgshonorars wird nach den individuellen Vermittlungshemmnissen ge- staffelt, um ,,Rosinenpickerei" zu verhindern. 13 Das Monopol der Bundesanstalt für Arbeit bei Vermittlung und Anwer- bung im Ausland wird aufgehoben. Mehr Kooperation mit Dritten Konsequente Ausschöpfung der Möglichkeiten des Job-AQTIV- Gesetzes (Rechtsanspruch auf Einschaltung eines privaten Vermittlers nach sechsmonatiger Arbeitslosigkeit). Prüfung von budgetrelevanten Anreizen für Arbeitsämter zur verstärkten Einschaltung von Dritten. Mehr Qualität und Kundenorientierung Konzentration auf die Vermittlungsoffensive durch Personalumschich- tung innerhalb der Bundesanstalt für Arbeit Verstärkte Akquisition von Stellen in den Betrieben und ihre zügige Auf- nahme in den Arbeitsämtern (stellenorientierte Arbeitsvermittlung, ,,Call- Center"). Unabhängiger Arbeitsamts-TÜV (Kunden- und Mitarbeiterbefragungen, verdeckte Prüfungen in Arbeitsämtern) und Einführung eines Beschwer- demanagements. ,,Benchmarking" zwischen den Arbeitsämtern. Qualitätssicherung bei privaten Vermittlern (Selbstverpflichtung oder Verbandszertifizierung der Branche). Anreizsysteme für erfolgreiche Vermittler (z.B. Leistungsprämien). Die Vermittlungsstatistik der Bundesanstalt für Arbeit wird neu konzi- piert, um aussagekräftige und valide Daten zu liefern. Die für einen Teil der beschriebenen Sofortmaßnahmen erforderlichen Ge- setzesänderungen sollen zum 1. Juli 2002 in Kraft treten. 2. Stufe: Zügige Strukturreformen Kommission ,,Moderne Dienstleistungen am Arbeitsmarkt" Mit den Sofortmaßnahmen geht eine grundsätzliche Weichenstellung für eine umfassende Reform einher. Ziel ist es, die Bundesanstalt für Arbeit zu einer modernen Dienstleistungseinrichtung umzubauen. 14 Zur Vorbereitung der notwendigen gesetzgeberischen Schritte wird umge- hend eine Kommission ,,Moderne Dienstleistungen am Arbeitsmarkt" beru- fen. Diese wird bis zum Ende dieser Legislaturperiode ein Konzept für den künftigen Aufgabenzuschnitt, ein Konzept für die neue Organisationsstruktur und ein Durchführungskonzept vorlegen. Die Kommission ,,Moderne Dienstleistungen am Arbeitsmarkt" wird aus Persönlichkeiten aus Wirtschaft und Wirtschaftsverbänden, Gewerkschaf- ten, Politik, Wissenschaft, Unternehmensberatung, Ländern und Kommu- nen bestehen. Den Vorsitz übernimmt Dr. Peter Hartz. Auch kreative Köpfe aus den Arbeitsämtern werden in die Kommission berufen, damit der Um- bauprozess der Bundesanstalt für Arbeit erfolgreich bewältigt werden kann. Zur Unterstützung ihrer Arbeit erhält die Kommission eine Geschäftsstelle im Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung. Die Kommission kann Sachverständige anhören und Gutachten vergeben. Die Arbeit der Kommission orientiert sich am Leitbild der Bundesregierung für eine Arbeitsförderung mit schlankem Aufgabenzuschnitt und moderner Unternehmensorganisation. Dessen vier Kernelemente sind: 1. Aufgabenkonzentration auf Kernbereiche Der Aufgabenzuschnitt des modernen Arbeitsmarktdienstleisters soll sich auf die Kernbereiche Arbeits- und Ausbildungsstellenvermittlung, Auszah- lung von Lohnersatzleistungen und aktive Arbeitsmarktpolitik konzentrieren. Es muss geprüft werden, ob die Bundesanstalt für Arbeit von der Kinder- geldauszahlung und von der Bekämpfung von illegaler Beschäftigung ent- lastet werden kann. 2. Im Zentrum: Vermittlung und Beratung Die Gewichtung der Aufgaben untereinander muss zugunsten der operati- ven Dienstleistungen Vermittlung und Beratung verschoben werden. Es müssen moderne Managementkonzepte wie Zielsteuerung und Pro- grammbudgets eingeführt werden. Zugleich sind das Verwaltungsverfahren und die Verwaltungspraxis durch einen wirksamen Einsatz moderner Informationstechnologien zu straffen und von Doppelarbeiten zu befreien. In den operativen Bereichen müssen die Ermessensspielräume vor Ort gesteigert werden, um der Kreativität der Mitarbeiter Raum zu geben. 15 Dazu gehört auch die Entwicklung einer Kultur der Verantwortungsfreu- de und Verantwortungsübernahme. 3. Organisatorischer Umbau Gesteigerte Verantwortlichkeit und Entscheidungsfreude vor Ort setzen ei- nen strukturellen Umbau der bisherigen Behörde zu einem modernen Dienstleister voraus. Erforderlich sind neben einem professionellen Exeku- tivvorstand eine stärkere Regionalisierung und Dezentralisierung von Ver- antwortung und Entscheidung, unternehmerische Strukturen bis hin zu den lokalen Einheiten und ein Überdenken der Aufgaben von Zentrale und Mit- telinstanzen. Aufgaben, Struktur und Zusammensetzung der Selbstverwal- tung sind wirkungsvoller und unter Vermeidung grundlegender Interessen- konflikte neu zu gestalten. 4. Zusammenführung von Arbeitslosen- und Sozialhilfe Die Bundesregierung beabsichtigt in der nächsten Legislaturperiode, die Arbeitslosenhilfe und die Sozialhilfe für die erwerbsfähigen Sozialhilfebe- zieher zusammenzuführen. Die Kommission ,,Moderne Dienstleistungen am Arbeitsmarkt" soll dieser Reform nicht vorgreifen. Sie hat jedoch den Auf- trag, schon jetzt Organisationsmodelle vorzulegen, die eine wirksame Zu- sammenführung in den Strukturen moderner Arbeitsmarktdienstleister er- möglichen. Dabei ist anzustreben, dass für alle arbeitsuchenden Menschen die erforderlichen Beratungs-, Vermittlungs- und Arbeitsförderungsleistun- gen sowie die Leistungen zur Sicherstellung des Lebensunterhalts im Rahmen eines ,,one-stop-center" gebündelt erbracht werden. Durchführungskonzept entwickeln Die Modernisierung der Dienstleistungen am Arbeitsmarkt erfordert ein schlüssiges Durchführungskonzept. Dieses muss zeigen, wie die Überfüh- rung der bisherigen Arbeitsverwaltung in eine neue Organisationsstruktur so friktionsfrei wie möglich unter Beteiligung der Beschäftigten erfolgen kann. Die Übernahme unternehmerischer Strukturen, wie in den Sofort- maßnahmen für die Führungsebene der Bundesanstalt für Arbeit durchge- führt, muss weiter vorangetrieben werden. Die Kommission wird ihre Konzepte bis Mitte August dieses Jahres vorle- gen. Die Bundesregierung beabsichtigt, den Prozess der Umgestaltung bis Ende 2004 abzuschließen. 16 Summary Profis der Nation Service für Masterplan Kunden- Projektkoalition JobCenter familienfreundliche Finanzierungspaket: Quick-Vermittlung Job Floater Neue Zumutbarkeit und Freiwilligkeit Kompetenz- Center Jugendliche NHH Arbeitslose Personal, Ausbildungs- Organisation Zeit-Wertpapier und Förderung älterer Steuerung Arbeitnehmer BridgeSystem ,,Ich-AG", ,,Familien-AG" Arbeitslosen- und Sozialhilfe zusammenführen PersonalService- Agenturen Kein Nachschub für Nürnberg 18 Summary Neue Arbeitsmarktpolitik Die neue Leitidee lautet: ,,Eigenaktivitäten auslösen - Sicherheit einlösen". Die Arbeitsförderungspolitik wird im Sinne einer akti- vierenden Arbeitsmarktpolitik umgebaut. Im Zentrum steht die ei- gene Integrationsleistung der Arbeitslosen, die durch das Dienstleistungs- und Förderangebot gestützt und abgesichert wird. Die angebotenen Dienstleistungen - von der Übernahme einer Zeitarbeit und der Teilnahme an einer Weiterqualifizierung bis hin zur Annahme einer Beschäftigung - setzen Arbeitslose in die Lage, selbst im Sinne des Integrationszieles tätig zu werden. Im Gegenzug hilft das integrierte System der Beratung, Betreu- ung und materiellen Absicherung, diese Handlungsoptionen ziel- gerichtet zu nutzen. Aktivierende Maßnahmen der Integrationsförderung werden kon- sequent am Bedarf der Arbeitsuchenden und der Unternehmen der jeweiligen Region ausgerichtet. Grundlage dafür ist die Kon- zentration auf Personengruppen, deren Beschäftigungsfähigkeit beeinträchtigt ist, die Stärkung der Eigenverantwortung durch verhaltensstützende und -beeinflussende Maßnahmen, die Indi- vidualisierung des Instrumenteneinsatzes und die klare Ausrich- tung der Instrumente auf den ersten Arbeitsmarkt. Die gesetzlichen Vorgaben und die Regelsteuerung für aktivie- rende Maßnahmen der Integrationsförderung werden stufenwei- se reduziert und vereinfacht. Mittelfristig wird vollständig auf die Beschreibung einzelner Instrumente verzichtet zugunsten der O- rientierung an zentralen Wirkungsfeldern. Die Fachkräfte des JobCenter erhalten Aktionsbudgets für Ermessensleistungen, über deren Mitteleinsatz sie nach Abklärung des konkreten, indi- viduellen Integrationsbedarfs entscheiden. Die stärkere Dezentralisierung und die Ausweitung der Budget- kompetenzen der neuen Arbeitsämter ermöglichen die regionale Ausrichtung der Förderung und die Bündelung der Aktivitäten al- ler wirtschafts- und arbeitsmarktpolitischen Akteure in ,,natürli- chen Wirtschaftsräumen". Eine verbindliche, geschäftspolitische Zielsteuerung und ein wirksames Controlling und Benchmarking gewährleisten, dass die Dienstleistungen gezielt und effizient eingesetzt werden. Die Arbeitslosenversicherung wird langfristig zur ,,Beschäfti- gungsversicherung" weiterentwickelt, die Einkommensrisiken durch Übergänge zwischen verschiedenen Beschäftigungsver- hältnissen während des Erwerbsverlaufs absichert. Die Weichen dafür müssen bereits heute gestellt werden. 19 Strategische Ausrichtung Arbeitsmarktpolitik unterstützt die Erreichung des Vollbeschäfti- gungsziels im koordinierten Zusammenspiel mit Geld-, Finanz-, Wirtschafts-, Bildungs- und Sozialpolitik. Arbeitsmarktpolitik ist dann effektiv und effizient, wenn es ihr gelingt, mit möglichst ge- ringem Mitteleinsatz Arbeitslosigkeit zu vermeiden oder rasch zu beenden. Arbeitsmarkt- und Wirtschaftspolitik müssen wirksam verzahnt und auf lokaler bzw. regionaler Ebenen unter Mitwirkung aller ar- beitsmarktpolitischen Akteure umgesetzt werden. Wegweisend ist der Leitbildwechsel von der aktiven zu aktivie- renden Arbeitsmarktpolitik, der im Einklang mit den Beschäfti- gungspolitischen Leitlinien der EU steht. Die [BA-neu] verfolgt vorrangig das Ziel der raschen und nach- haltigen (Wieder-)Beschäftigung am ersten Arbeitsmarkt und stellt Vermittlung und Integration ins Zentrum ihrer Aktivitäten. Dabei arbeitet sie präventiv und nutzt den Aktionszeitraum voll aus. Die Kernaufgaben der [BA-neu], Vermittlung, vermittlungsför- dernde Leistungen und Existenzsicherung bei Arbeitslosigkeit bleiben im Sinne des ,,Förderns und Fordern" weiterhin integriert. Die Art der organisatorischen Integration dieser Aufgaben wird von den Ergebnissen eines konsequenten Prozessmanagement bestimmt und bleibt flexibel gestaltbar. Aufgaben, die außerhalb der Kernaufgaben der [BA-neu] liegen, werden künftig entweder ausgelagert, durch andere Finanzie- rungsquellen als die Beitragsfinanzierung bestritten oder im Sin- ne von Durchführungsaufträgen personell, organisatorisch und finanziell getrennt ausgewiesen. Da die Aufgaben der [BA-neu] verstärkt den Charakter von Zu- kunftsinvestitionen oder auch sozialpolitischen Charakter besit- zen, muss die Finanzierung auf eine breitere Basis gestellt wer- den. Beitragsmittel müssen durch einen geregelten Bundeszu- schuss und durch angemessene Beteiligung von Ländern und Kommunen ergänzt werden. Öffentlich geförderte Beschäftigung wird mittelfristig wegen der fehlenden Aufnahmefähigkeit des ersten Arbeitsmarktes in struk- turschwachen Regionen - vor allem in den neuen Bundesländern - unverzichtbar bleiben. Sie muss jedoch mit kommunalen Infra- strukturmaßnahmen verzahnt und über Steuern finanziert wer- den. 20 Die [BA-neu] bedient sich in verstärktem Maße der Dienstleistun- gen privater Anbieter (Arbeitsvermittler, Zeitarbeit). Ziel ist ein ideologiefreies Neben- und Miteinander von öffentlich- rechtlichen, gemeinnützigen und privaten Vermittlungseinrichtungen wie in anderen europäischen Ländern. 21 Doppelter Kundenauftrag: Arbeitsuchende und Arbeitgeber - Verbesserter Service für Kunden - JobCenter JobCenter werden künftig die lokalen Zentren für alle Dienstleis- tungen am Arbeitsmarkt sein. Das Arbeitsamt wird in seiner Be- triebsform zu einem JobCenter umgestaltet. Die flächendecken- de Einführung für bisherige Hauptämter und Geschäftstellen hat höchste Priorität. Neben den originären Dienstleistungen der [BA-neu] integriert das JobCenter arbeitsmarktrelevante Beratungs- und Betreu- ungsleistungen (Sozialamt, Jugendamt, Wohnungsamt, Sucht- und Schuldnerberatung, Schnittstelle PSA usw.). Die Prozesse im JobCenter sind auf schnelle Klärung des Bera- tungs- und Betreuungsbedarfs und frühzeitige Einleitung erfor- derlicher Maßnahmen auch über die PersonalServiceAgentur (PSA) ausgelegt. Durch die Einteilung freier Stellen nach dem Job-Familien-Konzept werden die Vermittlungschancen erhöht. Anlaufpunkt ist die Clearingstelle. Von hier aus wird die Kundensteuerung organisiert und administrative Arbeiten zur Entlastung der Fachkräfte durchgeführt. Für Informationskunden werden mehr Selbstinformationseinrichtungen zur Verfügung gestellt. Beratungskunden erhalten passgenaue Angebote durch Vermittler. Betreuungskunden - Personen mit erheblichen Vermittlungshemmnissen - werden von speziell ausgebildeten Fallmanagern betreut. Vermittler werden von Verwaltungs- und Nebenaufgaben befreit. Sie konzentrieren sich auf die Pflege der Betriebskontakte und die Akquisition offener Stellen des zugewiesenen Branchenseg- ments sowie auf die Beratung der Arbeitsuchenden. Ihr Hand- lungsspielraum wird durch eigene Aktionsbudgets und IT- Services erweitert. Für die von ihnen betreuten Unternehmen entwickeln die Job- Center und Vermittler ein angepasstes Serviceprofil. Kleine und mittlere Unternehmen werden branchenspezifisch durch die JobCenter betreut. Große Unternehmen erhalten feste An- sprechpartner. Die Großkundenbetreuung erfolgt durch die Kom- petenzCenter. Die Erreichbarkeit des JobCenter durch Arbeitgeber wie Arbeit- suchende wird durch ServiceLines sichergestellt. Ein ,,Kodex gu- ter Kundenpraktiken" garantiert die Service-Qualität gegenüber beiden Marktseiten. 22 Familienfreundliche Quick-Vermittlung und Erhöhung der Geschwindigkeit in der Vermittlung Die zeitliche Erweiterung der Aktionsmöglichkeiten des JobCen- ter erhöht die Vermittlungsgeschwindigkeit. Arbeitnehmer sind zukünftig verpflichtet, das JobCenter bereits zum Zeitpunkt der Kündigung über die drohende Arbeitslosigkeit zu informieren. Arbeitgeber unterstützen die frühzeitigen Vermittlungsbemühun- gen durch Freistellungen und Mitwirkung an der Profilerstellung. Arbeitnehmer, die das JobCenter nicht rechtzeitig informieren, müssen für jeden Tag der verspäteten Meldung pauschale Ab- schläge beim Arbeitslosengeld in Kauf nehmen. Die Beschleunigung der Vermittlung wird durch ein Bündel von Maßnahmen erreicht: Vereinfachung der Prozesse und Instru- mente, mehr Eigenverantwortung der Fachkräfte, mehr Selbstin- formationseinrichtungen, Reduzierung der Betreuungsquote, Nutzung der PersonalServiceAgenturen, stärkere Einbindung der Arbeitgeber und konsequente Umsetzung der Neuen Zumutbar- keit. Vermittlung wird familienfreundlich. Arbeitslose, die besondere Verantwortung für abhängige betreuungsbedürftige Personen oder Familienangehörige tragen, erhalten besondere Priorität bei der Vermittlung. Zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Be- ruf werden die bisherigen Mittel zur Kinderbetreuung gebündelt. Gemeinsam mit Kommunen, intermediären Organisationen, Un- ternehmen oder sonstigen privaten Einrichtungen werden zusätz- liche Kinderbetreuungskapazitäten aufgebaut. Arbeitslosigkeit ,,bekommt ein Gesicht". Mit der intensiven Betreuung des Arbeitslosen durch den verantwortlichen Fallma- nager rückt der einzelne Mensch und seine persönliche Lebens- lage in den Mittelpunkt. Zudem erhalten der Vorstand der [BA-neu] und die Leitung des [AA-neu] wöchentlich eine Zusammenstellung derjenigen Arbeits- losen, die besondere Verantwortung für abhängige betreuungs- bedürftige Personen oder Familienangehörige tragen. Dadurch wird der Handlungsbedarf und die persönliche Verantwortung der Führung der [AA-neu] verdeutlicht. Die Prioritätensetzung auf von Arbeitslosigkeit betroffenen Fami- lien spiegelt sich auch in einem Bonussystem für Vermittler und ihr Team wider. Ziel ist die Beschleunigung der Vermittlung, aber auch die Erreichung von Zielgruppen wie Jugendliche, Schwer- behinderte oder von Langzeitarbeitslosigkeit bedrohte Personen. 23 Neue Zumutbarkeit und Freiwilligkeit Die Zumutbarkeit wird nach geografischen, materiellen, funktio- nalen Kriterien und sozialen Kriterien neu formuliert und in Ver- bindung mit Freiwilligkeit und Pflichten konsequent umgesetzt. Die Zumutbarkeit ist auch in Abhängigkeit von der familiären Si- tuation des Arbeitslosen zu bestimmen. Einem jungen, alleinste- henden Arbeitslosen kann, insbesondere was die Mobilität anbe- trifft, mehr zugemutet werden, als einem Arbeitslosen mit Ver- antwortung für abhängige betreuungsbedürftige Personen und Familienangehörige. Durch das ,,Job-Familien-Konzept" wird transparent, dass auch unterqualifikatorische Tätigkeiten zumut- bar sind. Lehnt die arbeitslose Person eine Beschäftigung ab, so muss sie beweisen, dass die abgelehnte Beschäftigung unzumutbar war. Dies gilt für alle Einwendungen, die den persönlichen Bereich des Arbeitslosen betreffen. Sperrzeiten können zukünftig ,,dosierter" eingesetzt werden. Hier- für werden nach verschiedenen Sperrzeittatbeständen differen- zierte Regelungen geschaffen. Zum Beispiel wird die Weigerung der Teilnahme an einer Integrationsmaßnahme mit einer kürze- ren Sperrzeit belegt, als die Ablehnung eines zumutbaren Ar- beitsangebots. Durch die Eingliederungsvereinbarung wird das Leitprinzip ,,Ei- genaktivitäten auslösen - Sicherheit einlösen" verwirklicht. Die vereinbarten Aktivitäten werden regelmäßig überprüft. Durch die differenzierte und flexibel handhabbare Sperrzeitenregelung kann die Ernsthaftigkeit der eigenständigen Integrationsbemü- hungen verstärkt werden. Um individuelle Lebenssituationen besser berücksichtigen zu können, wird Arbeitslosen die Möglichkeit eröffnet, sich aus per- sönlichen Gründen aus dem JobCenter abzumelden. Sie verzich- ten damit auf Vermittlungsbemühungen des JobCenter und zugleich auf Leistungen der Arbeitslosenversicherung. Der er- worbene Leistungsanspruch bleibt erhalten und kann zu einem späteren Zeitpunkt wieder abgerufen werden. Der Anspruch ver- fällt erst nach fünf Jahren. 24 Jugendliche Arbeitslose - AusbildungsZeit-Wertpapier JobCenter übernehmen die Verpflichtung dafür zu sorgen, dass kein Jugendlicher ohne eine aktive beiderseitige Suche nach ei- ner Praktikums- oder Ausbildungsstelle zu Hause sitzt und Transferleistungen erhält. Zukünftig sollen Begabungspotenziale der Jugendlichen im all- gemeinbildenden Schulsystem früher identifiziert und gezielt ge- fördert werden. Weniger theoriebegabten Schülerinnen und Schülern werden durchgängig Möglichkeiten angeboten, in stär- ker praxisorientierten Unterrichtsformen ihre Begabungspotenzia- le zu entwickeln. Um mehr Betriebe in die berufliche Ausbildung einzubeziehen und um den unterschiedlichen Begabungen der Jugendlichen besser gerecht zu werden, werden mehr differenzierte arbeits- marktfähige Ausbildungsberufe entwickelt. Für jugendliche Arbeitslose werden verstärkt arbeitsmarktfähige Qualifizierungsbausteine aus bestehenden Ausbildungsberufen angeboten. Schwer integrierbare Jugendliche erhalten eine intensive Betreu- ung durch das enge Zusammenwirken von schul-, bildungs-, ar- beitsmarkt- und jugendpolitischen Trägern im JobCenter. Das AusbildungsZeit-Wertpapier ist ein neues Instrument zur Fi- nanzierung zusätzlicher Ausbildungsstellen. Es ist ein zweck- und personengebundenes Wertpapier, das dem Inhaber eine Ausbildung garantiert. Die Umsetzung erfolgt über eine gemeinnützige lokal oder regio- nal organisierte Stiftung. Die Finanzierung erfolgt über ein Rabattkartensystem, den Er- werb des AZWP, Zuschüsse und Spenden für Kapitalstock und Maßnahmen. Die Beiträge zur Finanzierung der AusbildungsZeit- Wertpapiere unterliegen der Freiwilligkeit; es findet keine Umla- gefinanzierung statt. Inhabern des ,,AusbildungsZeit-Wertpapiers" wird über eine mündelsichere Anlage am Kapitalmarkt eine Ausbildungsfinan- zierung garantiert. 25 Förderung älterer Arbeitnehmer und ,,BridgeSystem" In Anbetracht der demografischen Entwicklung ist die Förderung der Erwerbsbeteiligung älterer Arbeitnehmer eine wichtige Auf- gabe der Arbeitsmarkt- und Beschäftigungspolitik in Deutschland und in der Europäischen Union. Dazu ist der Verbleib in Beschäf- tigung zu sichern und zu fördern. Gleichzeitig gilt es, mit der nach wie vor hohen Arbeitslosigkeit Älterer ehrlich und verantwortungsvoll umzugehen und für diese Menschen Perspektiven aufzuzeigen. Daher werden zwei komplementäre Wege vorgeschlagen: Verbleib im Beschäftigungssystem durch die Lohnversicherung oder Ausstieg aus dem Arbeitslosengeldbezug oder Ausstieg der Betreuung durch das JobCenter durch das BridgeSystem. Die Lohnversicherung ergänzt die bisherige Arbeitslosenversi- cherung: Sie ersetzt älteren Arbeitslosen (ab 55 Jahre) für die ersten Jahre nach einer Entlassung einen Teil des Einkommens- verlustes in einer niedriger bezahlten sozialversicherungspflichti- gen Beschäftigung. Die Leistung kann mit Lohnkostenzuschüs- sen an den Arbeitgeber kumuliert werden. Zusätzlich werden Anreize geschaffen, damit ältere Arbeitslose integriert werden. Nehmen Ältere eine neue Beschäftigung auf, wird der Beitragssatz zur Arbeitslosenversicherung für diese Per- sonen gesenkt. Die Möglichkeiten der befristeten Beschäftigung Älterer werden erweitert. Das BridgeSystem ermöglicht vorübergehend ein vorzeitiges Ausscheiden aus dem Arbeitslosengeldbezug oder Ausstieg aus der Betreuung durch das JobCenter. Ältere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer (ab 55 Jahren) werden auf eigenen Wunsch aus der Betreuung des JobCenters entlassen. Sie erhalten statt des Arbeitslosengeldes eine kostenneutral errechnete monatliche Leistung und den vollen Schutz der Sozialversicherung. Dadurch kann das JobCenter seine Vermittlungsbemühungen stärker auf Personen konzentrieren, die dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Das BridgeSystem wird so ausgestaltet, dass der Arbeitslosen- versicherung keine Mehrkosten entstehen. Es wird angesichts der absehbaren demografischen Entwicklung stufenweise zu- rückgeführt. Die Teilnehmer am BridgeSystem werden in der künftigen Ar- beitsmarktstatistik transparent ausgewiesen. 26 Zusammenführung von Arbeitslosenhilfe und Sozialhilfe Das Nebeneinander zweier Sozialleistungssysteme führt zu er- heblichem Verwaltungsaufwand und Intransparenz. Mangelnde Abstimmung und Verantwortlichkeit bei den Eingliederungsbe- mühungen können das Tempo der Vermittlung in Arbeit beein- trächtigen. Um diese Schnittstellen künftig weitgehend zu ver- meiden, wird jeder, der Leistungen bezieht, nur noch von einer einzigen Stelle betreut und erhält eine einzige Leistung. Künftig gibt es drei Leistungen: Das Arbeitslosengeld I ist die beitragsfinanzierte originäre Versi- cherungsleistung. Die Ansprüche entsprechen in Höhe und Dau- er im Grundsatz dem bisherigen Regelwerk. Die Verantwortung bleibt bei der [BA-neu]. Die Betreuung erfolgt im JobCenter. Das Arbeitslosengeld II ist eine steuerfinanzierte bedürftigkeits- abhängige Leistung zur Sicherung des Lebensunterhalts der ar- beitslosen erwerbsfähigen Personen im Anschluss an den Bezug von oder bei Nichterfüllung der Anspruchsvoraussetzungen für Arbeitslosengeld I. Die Bezieher von Arbeitslosengeld II sind in die Sozialversicherung einbezogen Die Anspruchsdauer beim Arbeitslosengeld II ist nicht begrenzt. Die Verantwortung liegt bei der [BA-neu]. Die Betreuung erfolgt ebenso im JobCenter. Das Sozialgeld entspricht der bisherigen Sozialhilfe für nicht er- werbsfähige Personen. Die Verantwortung bleibt bei den Sozial- ämtern. Es wird eine Signaturkarte für den Abruf von Verdienst- und Arbeitsbescheinigungen durch die jeweils zuständige Stelle (z. B. [AA-neu]) entwickelt. Künftig hinterlegt der Arbeitgeber die Ar- beitsbescheinigung mit Einverständnis des Arbeitnehmers bei ei- nem Dritten, der die Daten in elektronischer Form zentral spei- chert. Der Einsatz der Signaturkarte wird zu einer erheblichen Kostensenkung im Bereich der Verwaltung und der Unternehmen führen. Die Berechnung und Verwaltung von Leistungen wird vereinfacht durch: Berechnung der Leistung auf der Grundlage des Durch- schnittslohnes der letzten 12 Monate, Verzicht auf die jährliche Anpassung des Bemessungsentgeltes, Pauschalierung, Zusam- menfassen und Neuabgrenzung von Leistungen und Aufhebung der Pflicht zur Hinterlegung des Sozialversicherungsausweises. Der Gesetzgeber und die [BA-neu] prüfen weitere Möglichkeiten der Vereinfachung und setzen diese zügig um. 27 Kein Nachschub für Nürnberg! Beschäftigungsbilanz - Bonussystem für Unternehmen Alle Unternehmen sind aufgefordert, ihrer Verantwortung für die Sicherung und Schaffung von Arbeitsplätzen gerecht zu werden und alle betrieblichen Atmungsinstrumente, z.B. flexible Arbeits- zeitmodelle, zu nutzen, um Entlassungen soweit wie möglich zu vermeiden. Die JobCenter und die KompetenzCenter unterstützen Unter- nehmen hierbei und bieten die Dienstleistung einer ,,Beschäfti- gungsberatung" an. Die Beschäftigungsberatung erstreckt sich auf alle Handlungsfelder, die sich modernen Unternehmen heute im Bereich des Arbeitsrechts und der Gestaltung betrieblicher Arbeitsbedingungen eröffnen. Durch freiwillig erstellte Beschäftigungsbilanzen bringen Unter- nehmen ihre soziale Verantwortung zum Ausdruck. Soziale Ver- antwortung heißt hier: Beschäftigung schaffen und sichern. Die Beschäftigungsbilanz gibt Aufschluss über Struktur und Entwick- lung der Belegschaft (Qualifikationsprofil, Anteil temporärer Be- schäftigung, Mobilität und Flexibilitätskennziffern). Die Beschäftigungsbilanz wird als Ansatzpunkt für die Beschäfti- gungsberatung durch die JobCenter oder KompetenzCenter ge- nutzt. Unternehmen mit einer positiven Beschäftigungsentwicklung er- halten einen Bonus in der Arbeitslosenversicherung. Gleiches gilt für Unternehmen, die Arbeitsplätze aktiv sichern und ihre Be- schäftigung halten. So werden Anreize zur Beschäftigungsförde- rung und ­sicherung geschaffen. Bei der Umsetzung des Bonussystems ist neben einer einfachen, unbürokratischen Messung, die sich an der Entwicklung der Bei- tragssumme des Unternehmens zur Arbeitslosenversicherung ausrichtet, auf die Unterschiede von Klein- und Mittelunterneh- men sowie Großunternehmen zu achten. 28 Aufbau von PersonalServiceAgenturen (PSA) Betriebsnahe Weiterbildung - Integration schwer Vermittelbarer Die PersonalServiceAgentur (PSA) ist ein wirkungsvolles Instru- ment zum Abbau der Arbeitslosigkeit. Ziel der PSA ist es, Einstel- lungsbarrieren zu überwinden und Arbeitslose mit einer neuen Form vermittlungsorientierter Arbeitnehmerüberlassung schnell wieder in den ersten Arbeitsmarkt zu integrieren (,,Klebeeffekt"). Als eigenständige Organisationseinheiten erbringen PSA Dienst- leistungen für und im Auftrag des [AA-neu]. Sie sind in tarifliche Strukturen eingebunden. Je nach örtlichen Gegebenheiten kann die PSA entweder von anderen Dienstleister, in gemeinsamer Trägerschaft mit Privaten oder vom [AA-neu] als Business Unit in privater Rechtsform betrieben werden. Wo immer möglich, stre- ben [AA-neu] eine Lösung durch Einschaltung Dritter an. PSA stehen im Wettbewerb mit privaten Dritten und kooperieren ins- besondere dort, wo private Dienstleister über spezielle Markt- kenntnisse verfügen. Das JobCenter nimmt weiter die Kernaufgaben der [BA-neu] und zusätzlich die Beratung der bisherigen erwerbsfähigen Sozialhil- feempfänger wahr. Dagegen ist der neue Aufgabenschwerpunkt der PSA die vermittlungsorientierte Arbeitnehmerüberlassung. Die Verpflichtung zur Aufnahme einer Beschäftigung in der PSA ergibt sich für den Arbeitslosen gemäß der Regelungen der Neu- en Zumutbarkeit. Eine Ablehnung ist mit leistungsrechtlichen Konsequenzen verbunden. Die Entscheidung über die Einstel- lung von Arbeitslosen obliegt der PSA. Ein Zielgruppenmix wird durch die Vertragsgestaltung mit dem [AA-neu] sichergestellt. Arbeitslose sind mit Vertragsabschluss mit der PSA sozialversi- cherungspflichtig beschäftigt. Während der Probezeit, die bei Bewährung verkürzt werden kann, erhalten sie einen Nettolohn in Höhe des Arbeitslosengeldes, anschließend den tariflich verein- barten PSA-Lohn. Wechselt ein Arbeitnehmer in ein reguläres Beschäftigungsverhältnis, erhält er den dort üblichen Lohn. Über die PSA werden Coachingmaßnahmen zur Unterstützung der Vermittlung in den ersten Arbeitsmarkt und betriebsnahe Qualifizierungsmaßnahmen ermöglicht. Eine PersonalServiceAgentur kann ­ wie Zeitarbeitsfirmen auch - nur dann effektiv arbeiten, wenn Beschränkungen des Arbeit- nehmerüberlassungsgesetzes (AÜG) nicht gelten. Daher ist eine gesetzliche Aufhebung ­ unter dem Vorbehalt, dass Tarifverträge abgeschlossen werden ­ vorzusehen. 29 Neue Beschäftigung und Abbau von Schwarzarbeit durch ,,Ich-AG" und ,,Familien-AG" mit vollwertiger Versicherung Mini-Jobs mit Pauschalabgabe und Abzugsfähigkeit von privaten Dienstleistungen Mit den beiden neuen Instrumenten Ich-AG und Mini-Job werden neue Wege zur Bewältigung des Problems der Schwarzarbeit aufgezeigt. Das Konzept der Ich-AG zielt auf die Reduzierung der Schwarzarbeit Arbeitsloser, die Mini-Jobs auf die Reduzie- rung der Schwarzarbeit bei Dienstleistungen in Privathaushalten. Bei der Ich-AG handelt es sich um eine Vorstufe zu einer vollwer- tigen Selbständigkeit. Arbeitslose erhalten als Anreiz für die An- meldung einer Ich-AG für drei Jahre Zuschüsse vom [AA-neu], die sich an der Höhe des Arbeitslosengeldes und der vom [AA- neu] entrichteten Sozialversicherungsbeiträge orientieren, zeitlich gestaffelt sind und von der Einkommenshöhe der Ich-AG abhän- gen. Alle Einnahmen der Ich-AG unterliegen einer Pauschalbesteue- rung von 10%. Die Verdienstgrenze der Ich-AG liegt bei 25.000 Euro. Es besteht vollen Sozialversicherungspflicht. Kleine Unternehmen und Handwerksbetrieben haben die Mög- lichkeit, die Leistungen der Ich-AG maximal im Verhältnis 1:1 re- gulärer Arbeitnehmer zu Ich-AG-Inhaber in Anspruch zu nehmen. In Privathaushalten gelten dagegen keine Beschränkungen. Die Familien-AG ist eine Erweiterung auf mitarbeitende Familienmit- glieder. Um auch solche Einkünfte aus Schwarzarbeit zu legalisieren, die sich nicht zu einer selbständigen Beschäftigung transferieren lassen, wird die Verdienstgrenze für Mini-Jobs für Dienstleistun- gen in privaten Haushalten auf 500 Euro angehoben und der Bei- tragseinzug für geringfügige Beschäftigungen vereinfacht. Die Einkünfte unterliegen einer Sozialversicherungspauschale von 10%. Sämtliche von einer Person angemeldeten Mini-Jobs dür- fen 500 Euro nicht überschreiten. Die Regelung zu Mini-Jobs gilt für Arbeitslose und Nichterwerbstätige. Sowohl Ich-AG und Familien-AG als auch die Mini-Job-Inhaber werden zukünftig vor allem von Privathaushalten beauftragt, die vorher Schwarzarbeiter beschäftigt haben. Daher wird Privat- haushalten für die Beauftragung von haushaltsnahen Dienstleis- tungen die Möglichkeit des Abzugs von der Steuerschuld einge- räumt, so dass sich Schwarzarbeit nicht mehr lohnt. 30 Personal - Transparentes Controlling - Effiziente IT-Unterstützung aller Prozesse - Organisation und Steuerung - Selbstverwaltung Der durch die Vision eingeleitete Wandel und die Neuorientie- rung der [BA-neu] bedarf eines neuen Leitbildes als Handlungs- leitfaden für jeden Mitarbeiter bei der täglichen Arbeit. Die strategische und organisatorische Ausrichtung der [BA-neu] muss ihre Entsprechung in einem neuen Personalkonzept finden. Innerhalb der [BA-neu] werden die Beschäftigungsverhältnisse neu gestaltet. Es wird ein einheitliches Dienstrecht eingeführt. Der Umbau erfordert die Ausarbeitung von Übergangsregelun- gen für alle Mitarbeiter, die u.a. den Kriterien sozialverträglich, fi- nanziell ausgleichend und fair genügen und in einem ,,BA- Reformgesetz" verankert werden. Zukünftig werden die [AA-neu] nicht mehr über eine detaillierte Inputsteuerung (Mittelabfluss als Steuerungsprozess), sondern über vereinbarte oder vorgegebene Ergebnisse gesteuert. Die Controllingaufgaben werden künftig ausschließlich von der Zentrale und den [AA-neu] wahrgenommen. Während die Zentra- le ihre Aufgaben auf das strategische Controlling fokussiert, wird in den [AA-neu] vor dem Hintergrund der strategischen Zielset- zungen das operative Controlling durchgeführt. Die zukünftige IT wird alle Geschäftsprozesse durchgängig un- terstützen, eine bundesweit verfügbare und einheitliche Daten- haltung für alle Fachanwendungen gewährleisten sowie einen öf- fentlichen Zugang zu Informationen und Dienstleistungen der [BA-neu] über Internet (e-government) und Selbstinformations- einrichtungen zur Verfügung stellen. Die Aufbauorganisation der [BA-neu] wird künftig zweistufig sein. Mit der Zentrale an der Spitze der Organisation wird neben den [AA-neu] (181), die über die JobCenter den lokalen Kundenbe- darf bedienen, in jedem Bundesland ein KompetenzCenter mit eigenständigen operativen Aufgaben im Bereich der Beschäfti- gungsförderung und Beschäftigungsentwicklung eingerichtet. Organe der [BA-neu] sind auf der Bundesebene der Vorstand und der Aufsichtsrat und auf der Ebene der örtlichen [AA-neu] die Geschäftsführung und der Beirat. 31 Umbau der Landesarbeitsämter zu KompetenzCenter für neue Arbeitsplätze und Beschäftigungsentwicklung Start mit den neuen Bundesländern Um das Ziel der Vollbeschäftigung zu erreichen, müssen ar- beitsmarkt-, wirtschafts- und sozialpolitische Initiativen koordiniert werden. Daher wird ein neues Instrumentarium geschaffen, das einen wirksameren Beitrag zur Entstehung neuer Arbeitsplätze und zur Entwicklung neuer Beschäftigungsmöglichkeiten leistet. Die Landesarbeitsämter werden deshalb zu KompetenzCenter umgewandelt, deren beschäftigungspolitische Aufgaben steuerfi- nanziert sind. Im Sinne einer Vernetzung von Arbeitsmarkt- und Wirtschaftspolitik ersetzen KompetenzCenter nicht lokale Initiativen, sondern koordinieren diese auch über Verwaltungsgrenzen hinweg und bieten Ländern, Kommunen, Unternehmen, Kammern komplementäre Lösungen und Ressourcen an. Sie nutzen ihre arbeitsmarktpolitische Kompetenz für folgende Aufgaben: Sie sind Hauptansprechpartner für große Unternehmen (Key Ac- count Management), unterstützen die JobCenter bei der Bera- tung von Klein- und Mittelunternehmen (Beschäftigungsberatung, Unterstützung bei Neuansiedlungen, Wachstumsinitiativen und Existenzgründungsberatung), sind Verbindungsstelle zu Landes- regierungen, koordinieren überregionale Qualifizierungspro- gramme, betreiben Trend- und regionale Arbeitsmarktforschung. Die KompetenzCenter stellen Transparenz am Weiterbildungs- markt her, indem sie Träger der beruflichen Weiterbildung und deren Angebote zertifizieren. Sie ermitteln drohende Qualifikati- onsengpässe und konzipieren geeignete Rahmenprogramme. Die KompetenzCenter bauen einen Consultingbereich auf, des- sen Teams die JobCenter bei der operativen Umsetzung be- schäftigungswirksamer Maßnahmen beraten. In Regionen mit klarem Profil und einer konsequenten Cluster- Strategie wird eine deutlich höhere Wachstumsdynamik und in der Folge durch Gründung, Ansiedlung und Bestandspflege eine überdurchschnittliche Schaffung von Arbeitsplätzen erreicht. Der Start erfolgt in den neuen Bundesländern, da gerade dort eine zeitnahe forcierte Zusammenarbeit mit den Akteuren der Wirt- schaftspolitik zur Entwicklung wachstumsdynamischer Cluster Priorität besitzt. 32 Finanzierung der Maßnahmen zum Abbau der Arbeitslosigkeit Mit dem Konzept des JobFloaters wird die Finanzierung von Ar- beitslosigkeit durch die Finanzierung von Arbeit ersetzt. Stellt ein Unternehmen einen Arbeitslosen nach Ablauf der Probezeit dau- erhaft ein, erhält das Unternehmen die Option auf ein Finanzie- rungspaket in Form eines Darlehens. Dieses Angebot gilt für kleine und mittlere Unternehmen sowohl in den alten als auch in den neuen Ländern. Der Jobfloater kann allen Unternehmen zur Verfügung gestellt werden, die einen neuen Arbeitsplatz schaffen und über die ent- sprechende Bonität verfügen. Mit einem JobFloater in Höhe von 100 Tsd. EUR (50 Tsd. EUR Förderkredit, 50 Tsd. EUR Nachrangdarlehen) und einer Verga- be für 100 Tsd. Arbeitnehmer pro Jahr ergäbe sich ein Finanzie- rungsbedarf von 10 Mrd. EUR pro Jahr. Die Wirksamkeit der einzelnen Innovationsmodule auf die Sen- kung der Arbeitslosigkeit lässt sich nicht exakt berechnen. Den- noch lassen sich Bandbreiten grob einschätzen und in plausible Zielgrößen gießen. Im Ergebnis zeigt sich, dass das ehrgeizige Ziel, in den nächsten drei Jahren 2 Mio. Arbeitslose in Lohn und Brot zu bringen, im Bereich dieser Bandbreiten liegt. Die Hebelwirkung auf die Reduzierung der Arbeitslosigkeit ist am größten, wenn sie vor allem den Menschen hilft, denen Langzeit- arbeitslosigkeit droht. Auf diese Gruppe zielt die PSA. Alle Maß- nahmen müssen jedoch ineinander greifen und nicht nur an der Dauer, sondern auch an der Minderung des Arbeitslosenzugangs ansetzen (,,kein Nachschub für Nürnberg"). Eine Senkung der Arbeitslosen um 2 Mio. bringt nach heutigen Maßstäben gerechnet einen Einspareffekt von 19,6 Mrd. Euro bei Arbeitslosengeld und Arbeitslosenhilfe. Ein Teil dieser Einspa- rung wird für die Förderung der Beschäftigung in Ich- oder Fami- lien AG und in den PSA verwendet. Weitere Umschichtungen bei den Ausgaben für aktive Arbeitsmarktpolitik zugunsten effektiver Maßnahmen (etwa betriebsnahe Qualifizierung) bringen weitere Effizienzgewinne. Die Reduzierung der Arbeitslosigkeit kommt nicht nur den Bei- tragszahlern, sondern auch allen Steuerzahlern zugute. Zwei Drittel der Einsparungen entfallen auf die Beitragszahler und ein Drittel auf den Steuerzahler. Die Einbeziehung der erwerbsfähi- gen Sozialhilfeempfänger in die JobCenter und die PSA kommt insbesondere den Kommunen zugute, welche die eingesparten Mittel dringend für beschäftigungsschaffende Investitionen benö- tigen. 33 Beitrag der ,,Profis der Nation" ­ Masterplan Projektkoalition folgt Bündnis für Arbeit Es ist nicht damit getan, die Lösung des Problems alleine den Politikern, den Gewerkschaften, den Unternehmen oder gar den Arbeitslosen zu überlassen. Vielmehr ist jeder gefordert, sich auf sein spezifisches Können und auf seine Stärken zu konzentrieren und mit anzupacken, wo immer es geht. Es sind alle Profis der Nation mit unterschiedlichen Beiträgen ge- fordert 11.000 Vollzeitpolitiker in Bund, Land und Gemeinden 90.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Bundesanstalt für Arbeit 1,7 Mio. Unternehmerinnen und Unternehmer - Managerinnen und Manager 80.000 Funktionsträgerinnen und ­träger in den Gewerkschaften - Betriebsräte 72.000 Vertreterinnen und Vertreter der Wirtschafts- und Arbeit- geberverbände 1.318.000 Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler 1.868.000 Lehrkräfte an Schulen, Erzieherinnen und Erzieher, Sozialpädagoginnen und Sozialpädagogen 53.000 Geistliche 545.000 Vereine 89.000 Journalistinnen und Journalisten 260.000 Künstler 60.000 Verantwortliche der sozialen Einrichtungen der freien Wohlfahrtspflege 800.000 Arbeitsloseninitiativen und Selbsthilfegruppen Mit der Allianz der Profis wird eine Koalition für ein flächende- ckendes Netzwerk von konkreten Projekten gebildet. Die Arbeitslosigkeit wird durch ein Mosaik von Projekten in vielen Bausteinen in ganz Deutschland abgebaut. 34 Herausforderung Arbeitslose gesamt 4.000.000 ./. 2 Mio. Arbeitslose 3.000.000 in 3 Jahren 2.000.000 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 16.08.2002 31.12.2005 11:00 Uhr 36 Die Herausforderung Bekämpfung der Arbeitslosigkeit als vorrangige Aufgabe der Gesellschaft Das Ziel der Vollbeschäftigung kann nur durch einen übergreifenden be- schäftigungspolitischen Ansatz erreicht werden. Die bloße Konzentration auf die Vermittlung kann das Problem nicht lösen. Doch auch jenseits der Politik muss die Gleichgültigkeit der Gesellschaft gegenüber dem Phäno- men der Massenarbeitslosigkeit vertrieben werden. Arbeitslosigkeit belastet nicht nur die unmittelbar Betroffenen. Die weitreichenden Folgen treffen al- le, weil Entwicklungspotenziale für heutige und zukünftige Generationen vergeudet werden. Derzeit sind rund vier Millionen Menschen arbeitslos gemeldet; dazu kom- men noch etwa eine Million Teilnehmer an Maßnahmen der aktiven Ar- beitsmarktpolitik. Dies führt zu einer Größenordnung von mehr als fünf Mil- lionen arbeitsuchenden Menschen. Die Zahl von gegenwärtig knapp 550.000 arbeitslosen Menschen unter 25 Jahren und ein deutlicher Anstieg gegenüber dem Vorjahr machen deutlich, wie sehr diese Personengruppe von der konjunkturellen Abschwächungen betroffen ist. Die vielfältigen För- dermaßnahmen allein reichen nicht aus, um Jugendarbeitslosigkeit zu ver- meiden. Arbeitslosigkeit betrifft nicht alle gesellschaftlichen Gruppen gleicherma- ßen. Menschen mit geringer Qualifikation sind deutlich häufiger von Arbeitslosigkeit betroffen. Auch die regionalen Unterschiede sind eklatant: In einigen Regionen herrscht nahezu Vollbeschäftigung, in anderen ist mehr als jeder fünfte Arbeitswillige ohne Beschäftigung. Besonders schwierig ist die Lage in den strukturschwachen Regionen Ostdeutsch- lands. Jährlich werden über 70 Mrd. Euro für die aktive Arbeitsmarktpolitik, Lohn- ersatzleistungen und die Sicherung des Lebensunterhalts für arbeitslose Menschen aufgewandt (Bundesanstalt für Arbeit : 54 Mrd. Euro; Bund für Arbeitslosenhilfe: 13 Mrd. Euro; Kommunen für Sozialhilfe: 5 Mrd. Euro). Damit stößt die Belastung der öffentlichen Haushalte - hier insbesondere der Kommunen - an ihre Grenzen. Gleichzeitig stellen die hohen Lohnne- benkosten eine deutliche Hürde für mehr Beschäftigung dar. 37 Die wenigen Zahlen zeigen die Größenordnung der gesellschaftlichen Her- ausforderung. Vor diesem Hintergrund hat die Kommission Reformvor- schläge mit größtmöglicher Hebelwirkung entwickelt. Es handelt sich um Konzepte zur schnelleren Besetzung vorhandener offener Stellen und zur Modernisierung der Bundesanstalt für Arbeit. Die Kommission beschreitet neue Wege (z.B. mit der Ich- und Familien-AG und der PersonalService- Agentur) und verknüpft die einzelnen Module zu einem Gesamtkonzept. Zudem werden alle gesellschaftlichen Kräfte in einer Projektkoalition ge- bündelt, um die Stärken des Wirtschafts- und Sozialstandorts Deutschland weiter zu entwickeln, die unbestreitbar hohe Leistungsbereitschaft der Men- schen zu fördern und notwendige Reformen zügig voran zu bringen. Im Fokus stehen die Schaffung neuer Arbeitsplätze und damit verbunden die Erschließung von zusätzlichen Beschäftigungsmöglichkeiten. Rahmenbedingungen für mehr Beschäftigung Anpassungsprozesse der Weltwirtschaft Die Weltwirtschaft befindet sich gegenwärtig in einer schwierigen Phase mit gravierenden Anpassungsprozessen. Globalisierung, europäische Integra- tion und Übergang zur Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft werden häufig zu sehr als Bedrohung statt als Chance erkannt. Wirtschaftliche Im- pulse sind derzeit nicht aus dem Ausland zu erwarten. Wachstumsstei- gernde Reformen müssen bei der Binnenwirtschaft und dem Ausbau des Dienstleistungssektors ansetzen. Bürokratieabbau und Flexibilität Verantwortungsbewusstes politisches Handeln erfordert die kontinuierliche und kritische Überprüfung, inwieweit rechtliche Regelungen und Verord- nungen notwendig sind oder Hemmnisse für schnelleres Wachstum darstellen. Zudem muss das Verwaltungshandeln effektiviert und beschleunigt werden. Bürokratieabbau muss vorangetrieben und durch bürgerfreundliche Dienstleistungen ersetzt werden. Gesetze und Verordnungen sind dazu in dem erforderlichen wie tragbaren Umfang zu reduzieren. Strukturschwache Regionen und Sondersituation Ost Die gegenwärtige Situation in Ostdeutschland stellt Wirtschaft und Gesell- schaft vor erhebliche Herausforderungen. Trotz großer wirtschafts- und ar- beitsmarktpolitischer Anstrengungen ist es auch in den letzten Jahren nicht gelungen, die besonders hohe Arbeitslosigkeit zu verringern. Insbesondere die stark steigende Arbeitslosigkeit von jungen Menschen, die signalisiert, dass hier geburtenstarken Jahrgängen zu einem erheblichen Teil der Ein- stieg in dauerhafte Erwerbsarbeit nicht gelingt, ist besorgniserregend. 38 Die Entwicklung in den neuen Bundesländern zeigt deutlich die Grenzen der aktiven Arbeitsmarktpolitik auf, die trotz massivem Mitteleinsatz nur be- grenzt Wirkungen erzielen kann. Zentrales Handlungsfeld ist die Erschlie- ßung von neuen Beschäftigungsmöglichkeiten durch die Schaffung zusätz- licher Arbeitsplätze. Klare Förderstrategien, die bessere Verzahnung der Konzepte und be- schäftigungswirksame Ausrichtung der unterschiedlichen Politikbereiche bieten ebenso Optimierungsmöglichkeiten wie die Vernetzung der Aktivitä- ten der lokalen Akteure. Stärker als bisher sind für besonders struktur- schwache Regionen Prioritäten zu setzen. Insbesondere den kleinen und mittleren Unternehmen, die für Beschäftigungssicherung und Beschäfti- gungsaufbau von herausragender Bedeutung sind, kann durch ein neues Finanzkonzept der Zugang zum erforderlichen Kapital in Form von zins- günstigen Darlehen erleichtert werden. Regionale Beschäftigungs- und Wachstumsimpulse können insbesondere in Ostdeutschland, aber auch in anderen strukturschwachen Regionen durch den Ausbau der öffentlichen Infrastruktur (z.B. Abwassersysteme, Krankenhäuser, Schulen, Kindergär- ten, Sport und Kultureinrichtungen) gegeben werden. Hier ist zu prüfen, wie den Kommunen die dafür erforderlichen Mittel zugänglich gemacht werden können. Belastung des Faktor Arbeit Volkswirtschaftlich ist Beschäftigung ein zentraler Hebel für die Finanzie- rung der sozialen Sicherung. Zu einem erheblichen Teil ist diese beitragsfi- nanziert und somit lohnsummenorientiert. Die Beitragsbelastungen haben bereits heute die Grenze des Tragbaren erreicht und würden ohne korrigie- rende Maßnahmen weiter steigen. Weitere wesentliche Reformen sind deshalb in den gesamten Sozialsystemen notwendig, um auf Dauer die Be- lastung des Faktors Arbeit nachhaltig zu reduzieren. Gelingt es, die Arbeitslosigkeit spürbar und nachhaltig abzubauen, kann nicht nur der Beitragssatz zur Arbeitslosenversicherung gesenkt werden. Ein hoher Beschäftigungsstand kann auch langfristig dadurch gehalten werden, indem das inländische Erwerbspersonenpotenzial möglichst um- fassend erschlossen, die Beschäftigungsstruktur verbessert sowie altersge- rechte Arbeitsplätze angeboten werden. Dazu ist es auch erforderlich, in allen Teilen der Bevölkerung ein neues Verständnis von Lebensarbeitszeit und lebenslangem Lernen zu verankern. 39 Die Lösungsansätze der Kommission Die Leitgedanken für das Konzept: Mut zu Reformen und ,,Tempo" sind erforderlich: Kurzfristige Wirksamkeit wird mit langfristiger Perspektive verbunden. Ziel ist eine Reform mit Prag- matismus und klaren Entscheidungen. Positive Erfahrungen aus dem Aus- land haben dabei Vorbildfunktion. Die Vorschläge der Kommission werden in einem Phasenmodell umge- setzt. Kurzfristig erfolgt eine Fokussierung auf wichtige Module der Kom- mission. Diese werden mittelfristig weiter ergänzt und erweitert. So kann ein kontinuierlicher Reformprozess kurzfristige Wirkung und langfristige Op- timierung sowie die Anpassung an die Dynamik der Märkte und die politi- schen Notwendigkeiten gewährleisten. Langfristig werden weitere grundle- gende Reformen auf den Weg gebracht. Schwerpunkte der Kommissionsvorschläge 1. Chancen für mehr Arbeit Die Schattenwirtschaft hat eine geschätzte Größe von bis zu 300 Mrd. EUR erreicht. Dieses Volumen ist der Steuer- und Sozialversicherungslast ent- zogen. In Deutschland existieren rund fünf Millionen Vollzeitstellen in der Illegalität. Im Bereich der privaten Haushaltshilfen stehen rund. 40.000 ge- meldete ca. 3,3 Mio. tatsächlichen Beschäftigungsverhältnisse gegenüber. In einem Gesamtkonzept hat die Kommission Vorschläge entwickelt, Po- tenziale an Arbeit aufzudecken und die Schwarzarbeit ,,zu legalisieren". Es wurden Atmungsinstrumente für Unternehmen entwickelt, die auch insbe- sondere für Kleinstunternehmen und den Mittelstand interessant sind. Dienstleistungen werden ausgebaut, neue Finanzierungsinstrumente ge- schaffen sowie Investitionen ermöglicht. a. Selbständigkeit und Flexibilisierungsinstrumente mit besonderem Fokus für KMU Gründungen sind entscheidend für die Anpassungs- und Leistungsfähigkeit einer Volkswirtschaft: Durch Gründungen erfolgt die nachhaltigste Schaf- fung von Arbeitsplätzen. Regionen mit höheren Gründungsaktivitäten zei- gen ein wesentlich stärkeres Wirtschaftswachstum und niedrigere Arbeits- losenquoten. Die großen Differenzen in den Gründungsbemühungen der einzelnen Regionen (bis zu Faktor 1:5) bestätigen, dass hier noch ein er- hebliches Wachstumspotenzial besteht. Über die ,,Ich- und Familien-AG" werden Gründungen erleichtert. 40 Für Unternehmen werden neue Möglichkeiten der Kapazitätserweiterung ,,Atmungsinstrumente" (z.B. für das Handwerk) geschaffen. In Zusammen- arbeit mit den Selbständigen können Unternehmen sowohl ihre Kapazitäten ,,atmen" lassen, als auch ihre Attraktivität gegenüber den Kunden verstär- ken. Zeitarbeit kann den Arbeitsmarkt weiter flexibilisieren und vorhandene Beschäftigungspotenziale ausschöpfen. Mit der PersonalServiceAgentur werden der Kündigungsschutz neutralisiert und die Nachfrage nach Ar- beitskraft erhöht. Ein besonderer Fokus der Kommissionsarbeit liegt auf kleinen und mittel- ständischen Unternehmen, die die neuen Instrumente besonders gut nut- zen können. Quantitativ repräsentieren rund 3,3 Mio. kleine und mittlere Unternehmen in Deutschland fast 50% aller Bruttoinvestitionen und fast 60% der Bruttowertschöpfung. 70% aller Arbeitnehmer sind im Mittelstand beschäftigt und 80% aller Lehrlinge werden im Mittelstand ausgebildet b. Dienstleistungen - ein Feld mit hohem Beschäftigungspotenzial 70% der Vermittlungen gehen in den Bereich der Dienstleistungen für Pri- vate und für Unternehmen sowie in den Handel. In Deutschland ist ein er- hebliches Potenzial an Dienstleistungen aller Lohngruppen in verschiede- nen Berufen unerschlossen. Private Dienstleistungen werden in größerem Umfang und legaler Form jedoch nur nachgefragt, wenn die Kosten in ei- nem verträglichen Verhältnis zu dem verfügbaren Einkommen stehen. Dies ist heute oftmals nicht der Fall. Als Folge entstehen die Beschäftigungsver- hältnisse in der Schattenwirtschaft. Kurzfristig kann Schwarzarbeit über Anreize - steuerliche Abzugsfähigkeit der Kosten privater Dienstleistungen - sowie über strikte Sanktionen unatt- raktiv gemacht, und ein erhebliches Beschäftigungspotenzial erschlossen werden. Die ,,Ich- und Familien-AG" sowie die ,,Mini-Jobs" bieten einen attraktiven Rahmen für die Erbringung der Dienstleistungen. Es gibt auch ein Recht auf einfache Arbeit. Viele Menschen wollen oder können nicht weiter quali- fiziert werden. c. Neue Wege der Finanzierung Die Kapitalbildung kleiner und mittlerer Unternehmen wird über die Förde- rung von Risiko und Venturekapital sowie über Gewinn und Kapitalbeteili- gungen verstärkt. Mögliche Maßnahmen sind eine Erhöhung der Eigenka- pitalquote, eine Verbesserung der Liquiditätssituation, eine Erleichterung der Fremdfinanzierung sowie eine Stärkung der Investitionskraft der Kom- munen mit Effekt für das örtliche Handwerk. Der JobFloater bietet neue Finanzierungsmöglichkeiten: Unternehmen er- halten ein Eigenkapital ähnliches Darlehen, das der Mitarbeiter mitbringt. So kann eine Kapazitätserweiterung mit neuen Finanzmitteln erfolgen. 41 Die Beschäftigungsbilanz führt als Bonussystem für Unternehmen in einem ersten Schritt zu sinkenden Lohnnebenkosten und vermindert den ,,Nach- schub für Nürnberg". 2. Neue Wege in die Arbeit (Dynamisierung des Arbeitsangebots) Die Reformvorschläge der Kommission bieten Arbeitsuchenden neue We- ge in die Arbeit: Alle Erwerbsfähigen werden in JobCenter betreut, die PSA gibt Arbeitsuchenden neue Wege vor, Gründungen werden mit der Ich- und Familien-AG vereinfacht und eine attraktive Regelung für Mini-Jobs ge- schaffen. a. Betreuung aller Erwerbsfähigen im JobCenter Die neue BA steht den Kunden mit ihren JobCenter vor Ort proaktiv mit den entsprechenden Ressourcen zur Verfügung: Sie ist in ihrer neuen Ausprä- gung für alle Erwerbsfähigen zuständig, d.h. auch für alle arbeitsfähigen Sozialhilfeempfänger. Alle Akteure (z.B. Vertreter des Sozial- und Jugend- amts) werden verzahnt, um Schnittstellen zu vermeiden. Die JobCenter sind gleichzeitig für die Betreuung der Arbeitgeber zuständig. Durch diese doppelte Kundenorientierung kann optimaler Service gewährleistet werden. Mit der familienfreundlichen Quick-Vermittlung erfolgt eine Orientierung an der Familiensituation, den Einzelpersonen und lokalen Gegebenheiten. Deutliches Einfordern von Selbstinitiative und Mobilität kann nachhaltig Ar- beitsangebot freisetzen ­ ,,Neue Zumutbarkeit und Freiwilligkeit". Jugendliche erhalten besondere Maßnahmen zur Förderung der berufli- chen Eingliederung. Über das AusbildungsZeit-Wertpapier wird der Zugang zu Ausbildungsplätzen und Weiterbildungsmaßnahmen erleichtert. Gleich- zeitig werden ältere Arbeitslose zur Aufnahme einer Tätigkeit motiviert bzw. auf eigenen Wunsch aus der Betreuung der JobCenter herausgenommen BridgeSystem. b. Neue Möglichleiten durch Zeitarbeit in der PersonalServiceAgentur Durch die vermittlungsorientierte Arbeitnehmerüberlassung können Arbeit- nehmer spezifisch in Arbeit geführt werden. Im europäischen Vergleich ist der Markt für Zeitarbeit in Deutschland unterentwickelt. Hier besteht ein ho- hes Beschäftigungspotenzial. Unter der Bedingung von Tarifverträgen wird der Markt für Zeitarbeit dereguliert. Es erfolgt eine enge Kooperation der JobCenter mit den PersonalServiceAgenturen und mit privaten Zeitarbeits- unternehmen. Ein Arbeitsplatz in der PSA wird nach den gleichen Zumutbarkeitskriterien bewertet, wie ein sonstiger Arbeitsplatz. Entsprechend wird verstärkt Arbeit eingefordert. 42 Die PSA bietet dabei auch eine besondere Betreuung zur Integration von Schwervermittelbaren. Sie bietet zudem für vormals Arbeitslose Qualifikati- onsmöglichkeiten unter ,,realen Bedingungen" des Arbeitslebens. c. Förderung von Gründungen Deutschland liegt beim Gründerklima im Staatenvergleich auf einem hinte- ren Rang. Die Bereitschaft zur Selbständigkeit ist in Deutschland mit rund 10% dennoch relativ stark. Der erste Schritt in die Selbständigkeit sollte leicht machbar und lohnend sein, auch für Arbeitslose. Allerdings scheitert die Initiative häufig an man- gelnden Unterstützung des Gründers insbesondere in Beratung und Finan- zierung. Die Ich- und Familien-AG vereinfachen Gründungen und bieten so neue Möglichkeiten. 3. Die neue BA Die Bundesanstalt für Arbeit bietet in ihrer neuen Rolle den geeigneten Rahmen für die Umsetzung. Die Steuerung erfolgt durch die Zentrale, die lokalen Einheiten sind weitgehend eigenverantwortlich tätig. JobCenter stellen die Kundenorientierung in den Vordergrund, KompetenzCenter leis- ten eine regionale Verzahnung der Wirtschafts- und Arbeitsmarktpolitik. a. Zentrale zur Unterstützung der lokalen Einheiten Dezentrale Handlungsspielräume und Verantwortung sind entscheidend für den Erfolg aller Maßnahmen, die zentral unterstützt werden - das System der Selbstverwaltung wird umgebaut. Moderne Steuerungsinstrumente, transparentes Controlling und eine effiziente IT-Unterstützung der Prozesse werden ausgebaut. Die Fachhochschule wird nach außen geöffnet. Die zukünftige Arbeitsmarktstatistik umfasst alle Erwerbsfähigen. Die Per- sonalServiceAgenturen und das BridgeSystem führen weder zu Aus- noch zu Umbuchungen, es erfolgt eine exakte und für die Öffentlichkeit transpa- rente Erfassung, es gelten Ehrlichkeit und Transparenz. b. JobCenter - Kundenorientierung im Vordergrund Die JobCenter sind durch den doppelten Kundenauftrag geprägt. Sie bieten sowohl dem Arbeitgeber sowie allen Erwerbssuchenden eine optimale Betreuung. Alle Ressourcen werden zusammengefasst und ganzheitlich organisiert. Die JobCenter verfügen über eine hohe dezentrale Verantwortung und es erfolgt eine Einbindung der lokalen Kompetenz, um Verschiebebahnhöfe zu vermeiden. 43 Die Erhöhung der Geschwindigkeit wird durch eine Standardisierung der Prozesse und Konzentration auf die Kernaufgaben erreicht. Die Finanzleis- tungen werden neu geordnet, vereinfacht und zukünftig über eine ,,Signa- turkarte" abgewickelt. c. KompetenzCenter - Regionale Verzahnung von Arbeitsmarkt- und Wirt- schaftspolitik Die Landesarbeitsämter werden zu KompetenzCenter für neue Arbeitsplät- ze ausgebaut. Die neue BA wandelt sich somit noch stärker hin zum agie- renden Gestalter und bietet ihren eigenen Mitarbeitern die entsprechenden Entwicklungsmöglichkeiten. Der Start erfolgt in den neuen Bundesländern. Landesregierungen, Kommunen, Unternehmen, regionale Einrichtungen der Kammern bzw. der Wirtschaftsförderung etc. erarbeiten auch über be- stehende Verwaltungsgrenzen hinweg Regionalstrategien und verfolgen diese in voller Konsequenz. In Regionen mit einem klaren Profil und einer konsequent umgesetzten Strategie wird eine deutlich höhere Wachstumsdynamik und in Folge eine überdurchschnittliche Schaffung von Arbeitsplätzen erreicht. 44 Neue Arbeitsmarktpolitik Eigenaktivität Sicherheit Leitidee auslösen einlösen Integrationsziel - Beratung selbst verfolgen - Betreuung - Absicherung Training und Zeitarbeit Mobilität Existenzgründer Markt- orientierung der Qualifizierung Potentiale Arbeitnehmer am Bedarf nutzen unterstützen unterstützen orientieren Kunden- orientierung informieren beraten betreuen Reduzierung gesetzlicher Vorgaben Leistungen weniger vereinfachen Regelungen Neue Arbeitsmarktpolitik Die neue Leitidee: Eigenaktivitäten auslösen ­ Sicherheit einlösen Der Grundsatz ,,Fördern und Fordern" sowie ,,keine Leistung ohne Gegen- leistung" erhält im Sinne der Neuausrichtung der Arbeitsförderungspolitik zu einer aktivierenden Arbeitsmarktpolitik eine neue Akzentuierung, die im Begriff ,,Eigenaktivitäten auslösen ­ Sicherheit einlösen" zum Ausdruck kommt. ,,Fördern und Fordern" entspricht der Erwartungshaltung des Versi- cherers an den Versicherten, den materiellen und nichtmateriellen Leistun- gen des Arbeitsamtes im Sinne der Schadensminderungspflicht durch ein angemessenes, zielführendes Verhalten zu begegnen (Bewerbungen, An- gebote zu Vorstellungsgesprächen annehmen, tatsächliche Teilnahme an Maßnahmen, Annahme zumutbarer Stellenangebote). ,,Eigenaktivitäten auslösen ­ Sicherheit einlösen" beinhaltet demgegenüber ein aktivierendes Angebot und Versprechen: Eigenaktivitäten auslösen: Dem Arbeitslosen werden Wahl- und Handlungsoptionen dargestellt, die ihn befähigen, Entscheidungen über seine weiteren Beschäftigungsper- spektiven zu treffen. Die angebotenen Dienstleistungen setzen ihn in die Lage, selbst im Sinne des Integrationszieles tätig zu werden (von der Übernahme einer Zeitarbeit und der Teilnahme an einer Weiterqualifizie- rung bis hin zu Annahme einer Beschäftigung, die ein höheres Maß an Mobilität im Sinne der Neuen Zumutbarkeit erfordert). Sicherheit einlösen: Im Gegenzug hilft ihm das integrierte System der Beratung, Betreuung und materiellen Absicherung, diese Handlungsoptionen wahrzunehmen, auftretende Probleme und Belastungen zu bewältigen und individuelle Lösungen der Integration in Beschäftigung zu finden. Stellt der Grundsatz ,,Fördern und Fordern" aus der Versicherungslogik heraus die Förderleistung in den Vordergrund und verbindet sie mit Sankti- onen bei regelwidrigem Verhalten, so betont ,,Eigenaktivitäten auslösen ­ Sicherheit einlösen" in erster Linie die eigene Integrationsleistung des Ar- beitslosen, die durch das Dienstleistungs- und Förderangebot gestützt und abgesichert wird. 45 Dieser Grundsatz soll die neue Qualität der Dienstleistungsbeziehung des [AA-neu] sowohl im Zusammenhang der aktivierenden Maßnahmen als auch bei den Geldleistungen zur Einkommenssicherung bestimmen. Er geht gleichzeitig einher mit einer neuen Bestimmung der individuellen Wahlfreiheit zwischen unterschiedlichen Optionen wie auch zwischen der grundsätzlichen Annahme des Integrationsangebotes und der Entschei- dung für persönliche Alternativen außerhalb des Beschäftigungssystems, wobei einmal erworbene Ansprüche aus der Versicherung erhalten bleiben. Präventiv handeln Arbeitslosigkeit stigmatisiert Menschen und erschwert ihre Rückkehr ins Arbeitsleben. Je länger der Zustand der Arbeitslosigkeit dauert, desto schwieriger und teurer wird der Wiedereinstieg. Arbeitslosigkeit muss be- kämpft werden, bevor sie entsteht. Präventive Arbeitsmarktpolitik baut Brü- cken und erleichtert Übergänge zwischen Arbeits-, Bildungs- und Erzie- hungszeiten, damit individuelle Beschäftigungsfähigkeit erhalten, erneuert und Chancengleichheit verwirklicht werden. Aktivierende Arbeitsmarktpolitik orientiert sich daher zukünftig am Prinzip der ,,Übergangsarbeitsmärkte". Übergangsarbeitsmärkte wirken präventiv. Sie ermöglichen es, in sozial abgesicherter und koordinierter Weise zwi- schen verschiedenen Arbeitsverhältnissen - Voll- und Teilzeit, Erwerbs- und Familienarbeit, Aus- und Weiterbildung und Erwerbsarbeit, selbständi- ger und abhängiger Beschäftigung - zu wechseln oder verschiedene Ar- beitsformen je nach individueller Lebenslage zu kombinieren. Von Arbeits- losigkeit bedrohte Menschen können ohne den Makel individueller und isolierender Arbeitslosigkeit in neue Beschäftigung finden. International erfolgreiche Instrumente für Übergangsarbeitsmärkte sind: Nachqualifizierung von nicht oder gering qualifizierten Beschäftigten zur vorbeugenden Vermeidung von Qualifikationsengpässen Jobrotation (Weiterbilden und Einstellen) Aktive Sozialplanmaßnahmen, Transfergesellschaften und Arbeitsstif- tungen Ausbau und Effektivierung der Überbrückung in Selbständigkeit Zuschüsse für qualifizierende Einarbeitung und Lohnausgleich bei zeit- weiser Verkürzung der Arbeitszeit Arbeitsplatzanpassungen für Ältere oder leistungsgeminderte Beschäf- tigte anstelle einseitiger Aussteuerung und Frühverrentung 46 Die Neuorientierung am Prinzip der Übergangsarbeitsmärkte wird langfris- tig Folgen für die Finanzierung der Arbeitsmarktpolitik haben. Ein stärkerer Fokus auf präventive Maßnahmen für erwerbstätige Menschen erfordert die konsequente Weiterentwicklung der Arbeitslosenversicherung zur ,,Be- schäftigungsversicherung". Sie versichert nicht nur den ,,worst case" der Arbeitslosigkeit, sondern auch Einkommensrisiken durch (riskante) Über- gänge zwischen verschiedenen Beschäftigungsverhältnissen während des Erwerbsverlaufs. Sie unterstützt so die Bereitschaft der Arbeitnehmer zur Flexibilität beim Arbeitsplatz-, Berufs- und Ortwechsel. Wichtige Elemente einer solchen Beschäftigungsversicherung werden lang- fristige, verzinsliche und kreditfähige Arbeitszeit-, Mobilitäts- und Bildungs- konten sowie flexible Anwartschaften in der Rentenversicherung sein. Sol- che Konten eröffnen auch den Gewerkschaften und Arbeitgebern neue Möglichkeiten zur tarifpolitischen Gestaltung. Die Bildungskonten können beispielsweise mit tariflichen Leistungen (z.B. über Tariffonds) verbunden werden. Denkbar wäre, Lohnerhöhungen teilweise in Form von Einzahlun- gen auf Bildungskonten zu gestalten (Investivlöhne). Individuelles Anspa- ren auf Bildungskonten könnten darüber hinaus ­ vor allem für benachtei- ligte Zielgruppen des Arbeitsmarktes ­ durch Steuermittel gefördert wer- den. Bei der gegenwärtig hohen Arbeitslosigkeit ist eine Beschäftigungsversi- cherung kaum finanzierbar. Dennoch müssen die Weichen für eine zuneh- mend präventiv ausgestaltete Arbeitsmarktpolitik bereits heute gestellt wer- den. 47 Instrumente neu ausrichten Kundenorientierung Die aktivierenden Maßnahmen der Integrationsförderung müssen auf die Herausbildung einer an konkreten Beschäftigungsmöglichkeiten orientierten Qualifikation und Beschäftigungsfähigkeit ausgerichtet sein durch effektives Kundenstrommanagement auf förderungsbedürftige Ar- beitnehmer konzentriert werden an den in der Eingliederungsvereinbarung festgelegten Bedarfen des einzelnen Arbeitslosen ansetzen stärker proaktiv und präventiv ausgerichtet sein nachsorgend die Stabilität einer neuen Beschäftigung stützen Alle Maßnahmen der aktivierenden Arbeitsmarktpolitik richten sich am Grundsatz aus, dem Arbeitsuchenden zielführende Handlungsoptionen zu eröffnen und seine Eigenaktivitäten auszulösen bzw. zu verstärken. Das [AA-neu] stützt ihn hierbei durch individuell zugeschnittene Betreuung. Hierfür ist eine möglichst genaue Kenntnis des jeweiligen Kunden (Berufs- und Erwerbsverlauf, soziales, geografisches, funktionales und materielles Mobilitätspotenzial, Erwerbs- und Berufsinteressen, Qualifizierungs- und Betreuungsbedarf) und des für ihn in Frage kommenden Marktsegmentes (Betriebsstrukturen und Beschäftigungspolitik, Stellenprofile und Beschäfti- gungspotenzial, Qualifikations- und Arbeitskräftebedarfe) erforderlich. Die aktivierenden Maßnahmen zur Integrationsförderung werden auf dieje- nigen Arbeitnehmer konzentriert, deren Beschäftigungsfähigkeit und -chancen beschränkt bzw. beeinträchtigt sind. Dies sind insbesondere Arbeitslose: die ein beträchtliches Risiko tragen, keine oder nur eine unterwertige Beschäftigung zu finden die mit der im konkreten Falle angebotenen Förderung voraussichtlich eine Beschäftigung schneller oder eine höherwertige bzw. nachhaltige Beschäftigung finden können Das systematische Identifizieren der Förderungsbedürftigkeit auf der Basis von Profiling und Eingliederungsvereinbarung macht zielgruppen- und segmentspezifische Instrumente überflüssig. Die aktivierenden Maßnah- men richten sich ausschließlich am jeweiligen Bedarf aus. Auf Arbeitneh- mer-, aber auch auf Arbeitgeberseite, sind die Bewältigung beschäfti- gungshemmender Faktoren und die Förderung der Beschäftigungsfähigkeit 48 die Ziele. Dieser Aufgabe stellt sich das [AA-neu] durch präventive, proakti- ve, begleitende und nachsorgende Interventionen. Die Intensität der aktivierenden Maßnahmen steigt mit der zunehmenden Betreuungsnotwendigkeit. Zielführend sind daher Modelle, die Kunden nach ihrem Betreuungsbedarf einordnen: Bei Kunden mit hohem Vermittlungspotenzial stehen die Selbstinforma- tions- und Selbstbedienungseinrichtungen im Mittelpunkt. Bei Kunden mit Beratungsbedarf stehen zur Wahl insbesondere Mobili- tätshilfen, um Anreize für eine intensiviertes und erweitertes Suchverhal- ten zu schaffen, PersonalServiceAgenturen und gewerbliche Zeitarbeit, um die Verfügbarkeit zu erhöhen, sowie bedarfsgerechte Qualifizierung für ein Berufs- oder Beschäftigungsfeld mit Arbeitsnachfrage oder gezielt für einen in Frage kommenden Arbeitgeber. Betreuungskunden, insbesondere Langzeitarbeitlose oder von Langzeit- arbeitslosigkeit Bedrohte mit eingeschränkter Beschäftigungsfähigkeit erhalten maßgeschneiderte Eingliederungspläne auf der Grundlage ei- nes Profilings. Hierzu bedient sich das [AA-neu] auch professioneller Dienstleistungen Dritter (z.B. Maatwerk). Ein teilweiser Ausgleich von Einkommensverlust durch Ansprüche aus der neuen Lohnversicherung ergänzen für Ältere das Spektrum der aktivierenden Maßnahmen. Hinzu kommt das flankierende Betreuungsangebot im JobCenter. Soweit Beschäftigungsmöglichkeiten in der PSA nicht bestehen, kann in ei- ner Übergangsphase in strukturschwachen Regionen und für Menschen, die den steigenden Anforderungen des Arbeitsmarktes nicht gewachsen sind, öffentlich geförderte Beschäftigung eine Alternative zur Arbeitslosig- keit sein. Der Grundsatz ,,Eigenaktivitäten auslösen ­ Sicherheit einlösen" als Leitori- entierung für die Gestaltung der Dienstleistungsbeziehung beinhaltet ver- haltensstützende Maßnahmen und schließt verhaltensbeeinflussende Maßnahmen zur Sicherung des Erfolges der vereinbarten und eingeleiteten Schritte nicht aus. Das Instrument des Eingliederungsplanes hält das Er- gebnis einer gemeinsam getroffenen Klärung der zielführenden Aktivitäten und Maßnahmen fest. Der Eingliederungsplan ist beiderseits verbindlich und hat den Charakter einer Zielvereinbarung. Für den Fall der selbstver- schuldeten und wiederholten Verletzung der Vereinbarungen im Eingliede- rungsplan stehen künftig differenziertere und situationsgerechtere Formen der Einflussnahme auf das Verhalten des Arbeitslosen als die bisher rigide und wenig angewandte Sperrzeitregelung zur Verfügung. Um das integrationsförderliche Verhalten bei Arbeitslosen mit instabiler In- tegrationsorientierung sowohl während einer Qualifizierungsmaßnahme als auch bei Aufnahme einer Beschäftigung zu stützen, ist eine vorbereitende, 49 begleitende und nachgehende Betreuung unverzichtbar (siehe auch Good- Practice-Modell ,,Plus-Lohn" in Duisburg). In besonderen Fällen kann (z.B. wenn die Integrationsmaßnahme den Cha- rakter einer Aufstiegsfortbildung hat; wenn ein besonderer betriebsspezifi- scher Qualifizierungsbedarf bedient wird) eine angemessene Kostenbeteili- gung des Arbeitslosen bzw. des Arbeitgebers vereinbart werden. Marktorientierung Unternehmen sind ein strategisch wichtiger Kunde. Ihnen kommt daher be- sondere Aufmerksamkeit und besonderer Service zu. Um Beschäftigungs- wirkungen zu erzielen, orientieren sich Maßnahmen zur Integrations- und Beschäftigungsförderung am Bedarf der Unternehmen und am Markt. Auch auf der Arbeitgeberseite wird mehr Verbindlichkeit angestrebt. Dies gilt sowohl hinsichtlich der Feststellung des künftigen Qualifikationsbedarfs als auch hinsichtlich der Angaben zu aktuellen Tätigkeitsprofilen ihrer Be- legschaften, Arbeitszeit und Höhe des Arbeitsentgeltes sowie der frühzeiti- gen Meldung offener Stellen. Zielführend für Effizienz und Effektivität der Instrumente ist die Vorschal- tung aussagefähiger und regionalisierter Qualifikationsanalysen. Dies stellt eine klare Ausrichtung auf den ersten Arbeitsmarkt sicher und verringert Mitnahmeeffekte. Eine stärkere Markt- und Bedarfsorientierung bedeutet im Einzelnen: Unterstützen der Mobilität der Arbeitsuchenden durch Mobilitätshilfen und Anreize für Arbeitgeber zur Überwindung der Einstiegshürden und zur Integration von Geringqualifizierten (kostengünstige Probezeit und Neutralisieren des Kündigungsschutzes durch das Arbeitskräfteangebot seitens PSA gegenüber den Unternehmen). Ziel: Ausgleich des regiona- len Mismatch. Ausrichten der Qualifizierungs- und Trainingsmaßnahmen auf die (Wie- der-)Erlangung der Vermittlungsfähigkeit; kürzere, betriebsnahe und modular ausgestaltete Weiterbildung in Verbindung mit Betriebspraktika. Ziel: Ausgleich des qualifikatorischen Mismatch. Nutzung der Potenziale der Zeitarbeit durch PersonalServiceAgenturen. Ziel: Erschließen der latenten Arbeitsnachfrage im Bereich partieller Ar- beitsmärkte. Beratungsgutscheine für Gründungsberatung und zentrale Koordinie- rungsstellen zur Verzahnung der Angebote der regionalen Akteure bei den KompetenzCenter. Ziel: Effektivierung des Angebots für Existenz- gründer. 50 Gesetzliche Vorgaben reduzieren und Regelsteuerung zurücknehmen Die heutigen gesetzlichen Regelungen der Arbeitsförderung sind gekenn- zeichnet durch eine Vielzahl einzelner auf Zielgruppen zugeschnittener In- strumente mit sehr differenzierten Detailregelungen und Durchführungsan- weisungen. Damit die Vermittler ihren unternehmerischen Dienstleistungsfunktionen zukünftig besser gerecht werden können, sind erforderlich: höhere Flexibilität und mehr Gestaltungsspielräume vor Ort konsequente Ausrichtung am Bedarf der Arbeitsuchenden und der Un- ternehmen in der jeweiligen Region mehr Transparenz für alle Beteiligten und ein geringerer Verwaltungs- aufwand Die Reduzierung der Regelungen und Vereinfachung der Instrumente er- folgen schrittweise parallel mit der stärkeren Dezentralisierung und der Ausweitung der Budgetkompetenzen. In einem ersten Schritt werden bestehende Leistungen der aktiven Ar- Von de Von den Ins n Insttrru um me ente nten n zum zum A Ak ktions tionsbud budge gett Leistungen an Arbeitnehmer · Überbrückungsgeld · Unterhaltsgeld · Mobilitätshilfen Integrationsziele · ...... · ...... 1. Beschäftigungsprävention, -transfer, -aufbau · ...... 2. Integrationsförderung / Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit 3. Förderung der Selbständigkeit 4. Förderung der Chancengleichheit Leistungen an Arbeitgeber · Eingliederungszuschüsse · Beschäftigungshilfe für LZA · Einstellungszuschuss bei Neugründung · ...... Leistung an Arbeitnehmer · ...... Aktions- Leistung an Arbeitgeber budget Leistungen für Träger · ABM · Strukturanpassungsmaßn. · Jugendwohnheimbau ABM · ...... (strukturschwache Gebiete) · ...... · ...... Inputorientierte Steuerung Wirkungsorientierte Steuerung Heute: 51 Instrumente Kurzfristig: Weniger Instrumente Mittelfristig: freies Aktionsbudget Abbildung 1: Von den Instrumenten zum Aktionsbudget 51 beitsförderung zusammengefasst, vereinfacht und wo möglich pauscha- liert. Die bisherigen Durchführungsanweisungen werden zu einem Stich- tag aufgehoben und wenn notwendig durch wenige, offene Vorgaben ersetzt. In einem zweiten Schritt werden die Instrumente zu wenigen, flexibel einsetzbaren Fördermodulen (,,Werkzeugkasten") zusammengefasst. Sie beschränken sich auf die Beschreibung von übergeordneten Zielen, grundsätzlichen Parametern und Qualitätsstandards. Auf eine ausdiffe- renzierte Zielgruppenfestlegung wird verzichtet. Als letzter Schritt wird dann im Gesetz auf die Beschreibung einzelner Instrumente vollständig verzichtet zugunsten der Orientierung an zentra- len Wirkungsfeldern: - Beschäftigungsprävention, Beschäftigungstransfer und Beschäfti- gungsaufbau auf Unternehmensseite - Integrationsförderung, Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit und För- derung der Chancengleichheit auf Arbeitnehmerseite - Förderung von Selbständigkeit (Existenzgründung) - Förderung der Chancengleichheit Die Fachkräfte des JobCenter erhalten Aktionsbudgets für Ermessensleis- tungen, über deren Mitteleinsatz sie nach Abklärung des konkreten, indivi- duellen Integrationsbedarfes entscheiden. Eine verbindliche, geschäftspolitische Zielsteuerung und ein wirksames Controlling gewährleisten, dass das [AA-neu] seine Dienstleistungen am regionalen und lokalen Arbeitsmarkt gezielt und effizient einsetzt. Die schrittweise Reduzierung von gesetzlichen und untergesetzlichen Vor- gaben geht einher mit einer Veränderung der Kultur in der [BA-neu], in der die gewonnenen Spielräume kreativ und effizient genutzt werden. Neue Managementfähigkeiten werden erforderlich. Die Fachkräfte im JobCenter erhalten neue Kompetenzprofile. 52 Regionale Beschäftigungsstrategien im Arbeitsmarktprogramm gestalten Unterschiedliche Entwicklungen in den Regionen erfordern differenzierte regionale Wachstums- und Beschäftigungsstrategien. Diese können nicht ,,von oben" vorgegeben werden. Entscheidend ist die konsequente regio- nale Ausrichtung der Förderung und die Bündelung der Aktivitäten aller wirtschafts- und arbeitsmarktpolitischen Akteure in ,,natürlichen Wirtschafts- räumen". Die [AA-neu] gestalten ihr ganzheitliches Arbeitmarktprogramm in eigener Verantwortung unter Beteiligung der relevanten Akteure (z.B. Kammern, Verbände, Gewerkschaften, Wirtschaft und Unternehmen, Bildungsträger, Kommunen, Kirchen) aus. Der Vorstand der [BA-neu] schließt mit den örtli- chen Geschäftsleitungen Zielvereinbarungen. Die [AA-neu] entwickeln zu deren Erreichung vor Ort geeignete regionale Arbeitsmarktinitiativen. Das Arbeitsmarktprogramm der [AA-neu] wird ausgerichtet nach: den arbeitsmarktpolitischen Schwerpunkten Bund/Land der regionalen Wirtschafts- und Strukturpolitik dem tatsächlichen und perspektivischen Bedarf der regionalen Wirt- schaft und der Arbeitsmarktentwicklung der Struktur der Beschäftigung und der Arbeitslosigkeit dem qualifikatorischen, regionalen und strukturellen Mismatch am Arbeitsmarkt Das Arbeitsmarktprogramm entwirft Aktionsschwerpunkte für Zielgruppen (z.B. schwerbehinderte Menschen, Ältere mit Vermittlungserschwernissen, Berufsrückkehrerinnen, Geringqualifizierte). Der Einsatz der Mittel leitet sich aus der Bedarfsanalyse und dem regionalen Zielsystem zur Regional- entwicklung ab. 53 Dem [AA-neu] volle Budgetkompetenz geben Ziel ist die Erweiterung der Gestaltungsspielräume für eine integrierte Ar- beitsmarkt- und Beschäftigungspolitik vor Ort. Dazu erhalten die [AA-neu] keine kameralistischen ,,Detailtitel" mehr, sondern unternehmerische Glo- balbudgets. Die arbeitsmarktlichen Ziele werden über Zielvereinbarungen verbindlich gemacht. Das Prinzip der dezentralen Verantwortung und Steu- erung gilt dabei auch innerhalb der [AA-neu] für die Fallmanager und Ver- mittler. Der Vorstand der [BA-neu] leitet und steuert künftig die [AA-neu] schwerpunktmäßig über Ergebnisse, wobei die Zahl der Arbeitslosen die zentrale Kenngröße sein wird. Der Umgang mit Globalbudgets erfordert neue Managementfähigkeiten sowie die Entwicklung von Controlling- und Sicherungssystemen. Daher wird das System der umfassenden Budgetierung schrittweise eingeführt. In einem ersten Schritt werden alle Ermessensleistungen in den Eingliede- rungstitel aufgenommen. Die Freie Förderung wird als ,,Experimentiertopf" ausschließlich für innovative Ansätze genutzt. Die [AA-neu] werden moti- viert, die Spielräume der Freien Förderung umfassend zu nutzen. Dafür werden Ideenwettbewerbe ausgeschrieben und ein systematisches Innova- tionsmanagement eingeführt. Das Prinzip der flexiblen Budgetierung, das eine Überjährigkeit der Mittelplanung erlaubt, wird verwirklicht. Als nächstes werden Ausgaben für Personal und Infrastruktur in einem Verwaltungstitel zusammengefasst und den Ämtern die Kompetenz über- tragen, über die sachdienliche Verwendung dieser Mittel selbst zu ent- scheiden. Langfristig werden Globalbudgets unter Einschluss der Pflicht- leistungen in Pilotämtern erprobt und eingeführt. Die weitere Dezentralisierung von Arbeitsmarktpolitik und die stufenweise Freigabe von Instrumenten und Budgetmitteln ist zwingend verknüpft mit der parallelen Einführung bzw. Weiterentwicklung des Arbeitsmarktpolitik- Controlling verbunden mit nationalem und internationalem Benchmarking und Anreizsystemen für die [AA-neu] bzw. Organisationseinheiten und Mit- arbeiter. 54 Strategische Ausrichtung der [BA-neu] und Kernaufgaben Doppelter Kundenauftrag: Vollbeschäftigung und Versicherte und Unternehmen Dienstleistungsqualität Präventiv arbeiten Zentraler Akteur + Aktionszeitraum des Arbeitsmarktes voll nutzen Effektive + effiziente [BA neu] Konzentration Entlastung von auf Kernaufgaben Fremdaufgaben Zusammenarbeit Neue mit privaten Finanzierungsquellen Arbeitsmarktdienstleistern Abbau der Arbeitslosigkeit ist eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe ARBEITSMARKTPOLITIK WIRTSCHAFTSPOLITIK Strategische Ausrichtung und Kernaufgaben der [BA-neu] Vollbeschäftigung und Dienstleistungsqualität Arbeitsmarktpolitik unterstützt die Erreichung des Vollbeschäftigungsziels im koordinierten Zusammenspiel mit Geld-, Finanz-, Wirtschafts-, Bildungs- und Sozialpolitik. Arbeitsmärkte gehören zu den sog. ,,Suchmärkten", auf denen typischerweise Informationsunsicherheit vorherrscht. Arbeitsmarkt- politik vermindert den regionalen, qualifikatorischen und institutionellen Mismatch am Arbeitsmarkt, indem die Arbeitsvermittlung Informationen auf beiden Seiten des Marktes fil- tert, den Ausgleich von Angebot und Nachfrage unterstützt und zu einer erfolgreichen Stellenbesetzung beiträgt; die Arbeitslosenversicherung Arbeitnehmern ermöglicht, die Risiken der Beschäftigungsmobilität in Kauf nehmen zu können und die Passgenau- igkeit und Produktivität des Matching von Arbeitsuchenden und offenen Stellen erhöht; Integrationsmaßnahmen die Beschäftigungsfähigkeit von Arbeitnehmern und Unternehmen sichern. Arbeitsvermittlung, Arbeitslosenversicherung und Integrationsmaßnahmen stellen die Kernaufgaben der Arbeitsmarktpolitik dar. Sie ist dann effektiv und effizient, wenn es ihr gelingt, mit möglichst geringem Mitteleinsatz Ar- beitslosigkeit zu vermeiden oder rasch zu beenden. 55 Die [BA-neu] ist zentraler Akteur des Arbeitsmarktes Die [BA-neu] steht als erster Dienstleister des Arbeitsmarktes im Wettbe- werb zu anderen, privaten Dienstleistern. Sie stellt sich diesem Wettbewerb und fördert ihn. Gleichzeitig kooperiert sie mit privaten Anbietern, indem sie spezialisierte Integrationsleistungen einkauft. Eine effektive und effiziente [BA-neu] stellt einen wichtigen Beitrag zur Ent- spannung des Arbeitsmarkts dar. Doch der Abbau der Arbeitslosigkeit in Deutschland ist eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe. Arbeitsmarktpolitik kann nicht verengt werden auf die Maßnahmen der [BA-neu]. Arbeitsmarkt- und Wirtschaftspolitik müssen wirksam verzahnt und auf lokaler bzw. regi- onaler Ebene umgesetzt werden. Ein Leitbildwechsel von der aktiven zur aktivierenden Arbeitsmarktpolitik ist notwendig. Dazu müssen alle gesell- schaftlichen Kräfte, Bundes-, Landesregierungen und Kommunen, Wirt- schaft und Gewerkschaften wirksam zusammenarbeiten. Im Einklang mit den Leitlinien der Europäischen Union ergeben sich fol- gende übergeordnete Ziele für die deutsche Arbeitsmarktpolitik: Flankierung der Vollbeschäftigungspolitik, Förderung der Eigenverantwortung von Arbeitnehmern wie Arbeitge- bern, Unterstützung schneller und nachhaltiger Vermittlung, Erhaltung und Entwicklung der Beschäftigungsfähigkeit, Verbesserung der Anpassungsfähigkeit durch flexible Arbeitsorganisati- on und Arbeitszeiten, Stärkung unternehmerischer Fähigkeiten und Förderung der Selbstän- digkeit, Förderung von Chancengleichheit in allen ihren Aspekten, insbesondere der Gleichstellung von Frauen und Männern, Förderung von Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Bereitstellung von Informationen über die Entwicklung des Arbeits- markts. Bei bereits hoher Arbeitslosigkeit bemisst sich die Effektivität aktivierender Arbeitsmarktpolitik neben dem Integrationsziel vor allem an dem Grad des Erreichens benachteiligter Zielgruppen oder solchen, bei denen das Risiko der Langzeitarbeitslosigkeit hoch ist. 56 Die [BA-neu] stellt die Vermittlung und Integration ins Zentrum ihrer Aktivitäten Die [BA-neu] richtet sich an den arbeitsmarktpolitischen Notwendigkeiten aus und verfolgt hierbei das vorrangige Ziel der raschen und nachhaltigen (Wieder-) Beschäftigung der Arbeitsuchenden. Die [BA-neu] organisiert eine effiziente Arbeitslosenversicherung, die sich an den Interessen der Versichertengemeinschaft orientiert. Dafür werden die bestehenden gesetzlichen Regelungen verschlankt und Verwaltungs- prozesse vereinfacht. Ziele wirksamer Beratung, Vermittlung und Integrati- onsleistungen sind die Reduzierung der ,,Schadensfälle" und der Dauer der Inanspruchnahme von Versicherungsleistungen. Solche Aktivitäten sind: Gezielte Identifikation und Akquisition von Stellen, auf verfügbare Stellen zielende Qualifizierung, Vermittlung und Bera- tung, segmentspezifisch an Bedürfnissen der Arbeitsuchenden und Unter- nehmen ausgerichtete Identifikation von Such- und Job-Profilen, effiziente, IT-gestützte Bearbeitung der Einzelfälle bzw. Nutzung der In- formations- und Selbstbedienungsservices, frühe Identifizierung und Finanzierung von Präventivmaßnahmen für Ar- beitnehmer und auf Unternehmensebene, Abstimmung mit anderen regionalen Institutionen bei gezielten regiona- len beschäftigungspolitischen Initiativen, Im Rahmen der Politikberatung Aufzeigen von Änderungsbedarf der Rahmenbedingungen. Durch die Fokussierung auf die Kernaufgaben und die Steigerung der Effi- zienz, sollte der Beitragssatz zur Arbeitslosenversicherung mittelfristig ge- senkt werden können. 57 Die [BA-neu] arbeitet präventiv und nutzt den Aktionszeitraum voll aus Das [AA-neu] wird nicht erst am Ende einer Prozesskette tätig, wenn die Arbeitslosigkeit bereits eingetreten ist. Es greift weit in den Aktionsraum der Beschäftigung hinein, um dem Eintreten des Versicherungsfalles so wirk- sam wie möglich vorzubeugen. Die Ansätze hierzu sind mit dem SGB III schon angelegt. Dies wird nun mit aller Konsequenz fortgesetzt. Die Aufgabe der Arbeitsmarktpolitik wird zukünftig verstärkt darauf gerichtet sein, mehr individuelle Entscheidungsfreiheit und beschäftigungspolitische Verantwortung mit sozialer Sicherheit in Einklang zu bringen. Dazu erfolgt eine Neuorientierung hin zu prozessorientierten Interventionen, um die Kompetenz und Handlungsoptionen der Arbeitsmarktakteure (Beschäfti- gungsbereitschaft, Beschäftigungsfähigkeit) zu steigern. Aktivierende Ar- beitsmarktpolitik sollte es in Zukunft stärker ermöglichen, in einer sozial ab- gesicherten und koordinierten Weise zwischen verschiedenen Arbeitsver- hältnissen (zwischen Voll- und Teilzeit, Erwerbs- und Familienarbeit, Bil- dung und Arbeit, selbständiger und abhängiger Beschäftigung) zu wech- seln oder verschiedene Arbeitsformen je nach den Bedürfnissen der indivi- duellen Lebenslage zu kombinieren. Durch die Verbesserung der Beschäf- tigungsfähigkeit und den Bau von Transferbrücken werden von Arbeitslo- sigkeit bedrohte Beschäftigte ohne den Makel individueller und isolierender Arbeitslosigkeit in neue Beschäftigungsverhältnisse gebracht. Die allgemeinen Organisationsziele der [BA-neu] werden entsprechend dieser strategischen Zielsetzung ausgerichtet: Wirkungsziel/Effektivität: Beschäftigungsentwicklung fördern und Arbeitslosigkeit vorbeugen und verkürzen, um in Deutschland wieder Vollbeschäftigung zu erreichen und zu halten. Effizienzziel: Versicherungsbeiträge wirtschaftlich einsetzen, um den Versicherungs- beitrag mittelfristig zu senken und damit den Spielraum zu schaffen für den Einstieg in eine Arbeitslebensversicherung. Kundenorientierung/Dienstleistungsziel: Den Kunden Arbeitgeber und Arbeitnehmer eine hervorragende Qualität bei den Dienstleistungen und besten Kundenservice zu bieten, um die Kundenzufriedenheit zu steigern und als erster Dienstleister am Markt für Arbeit anerkannt zu werden. Mitarbeiterziel: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch interessante und herausfor- dernde Arbeit für die Mission der [BA-neu] gewinnen und sie motivieren, selbstverantwortlich ihren Beitrag zu leisten, damit sie Erfolge erleben und Leistung als lohnend erfahren können. 58 Auf die Kernaufgaben konzentrieren Kernaufgaben der [BA-neu] sind die Vermittlung, vermittlungsfördernde Leistungen und Existenzsicherung bei Arbeitslosigkeit. Sie sollen integriert bleiben. Das schließt nicht aus, Dienstleistungspakete nach außen zu ver- geben und von professionellen privaten Dienstleistern einzukaufen (z. B. Profiling, Weiterbilden und Vermitteln in einer Hand). Diese Kernaufgaben werden so operationalisiert, dass neue Arbeitsplätze und eine positive Beschäftigungsentwicklung initiiert und gefördert werden, Beschäftigungsrisiken vorgebeugt und eingetretene Arbeitslosigkeit ver- kürzt wird, Menschen (Arbeitsangebot) und Arbeitsplätze (Arbeitsnachfrage) akti- viert und gezielt und aktiv zusammenführt werden, die Beschäftigungsfähigkeit von Arbeitgebern und Arbeitnehmern gesi- chert wird, Chancengleichheit gefördert wird, der Unterhalt der Versicherten im Falle der Arbeitslosigkeit gesichert wird. Die Art der organisatorischen Integration dieser Aufgaben soll von den Er- gebnissen eines konsequenten Prozessmanagements (Kundenanalyse) abhängig gemacht werden und flexibel gestaltbar bleiben. Die Integration stellt das Prinzip einer gemeinsamen Anlaufstelle und beruflicher Professi- onalität in den Vordergrund. 59 Von Fremdaufgaben entlasten Die umfassende Aufgabenzuweisung und die zum Teil sehr komplexen Ausführungsregeln führen die Bundesanstalt derzeit an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit. Ziel ist daher die Schaffung einer funktionsfähigen kun- denorientierten Organisation, die sich auf die Kernaufgaben konzentriert mit Unterlegung der notwendigen Servicefunktionen. Aufgaben, die außerhalb der Kernaufgaben der [BA-neu] liegen, werden künftig entweder ausgelagert, durch andere Finanzierungsquellen als die Beitragsfinanzierung bestritten oder im Sinne von Durchführungsaufträgen personell, organisatorisch und finanziell getrennt ausgewiesen. Diese Fremdaufgaben dürfen nicht im Widerspruch zu den Kernaufgaben stehen, diese nicht behindern oder nicht von Dritten effizienter geleistet werden können. Siehe auch die Empfehlungen zu ,,Kindergeld" und ,,Bekämpfung illegaler Beschäftigung" in Innovationsmodul 10. 60 Mit solider Finanzierung Im Hinblick auf die Aufgaben, die sich aus der Neubestimmung des Akti- onsradius in Richtung der präventiven, beschäftigungssichernden und akti- vierenden Arbeitsmarktpolitik ergeben, müssen auch die Finanzierungs- grundlagen der Arbeitslosenversicherung überdacht werden. Die Aufgaben der [BA-neu] besitzen verstärkt den Charakter von Zukunfts- investitionen oder auch sozialpolitischen Charakter. Daher ist die alleinige Finanzierung aus Beiträgen der Arbeitslosenversicherung nicht zu rechtfer- tigen. Ihre Finanzierung ist auf eine breitere Basis zu stellen und durch ei- nen geregelten Bundeszuschuss und durch angemessene Beteiligung von Ländern und Kommunen zu ergänzen. Die Durchführung von Bundes- und Länderprogrammen dürfen nicht die effektive Erledigung der Kernaufgaben der [BA-neu] beeinträchtigen. Daher werden Sonderprogramme nicht nur mit den geschäftspolitischen Zielen der [BA-neu] abgestimmt. Auch die Be- reitstellung der erforderlichen finanziellen, personellen und sächlichen Res- sourcen wird zukünftig gewährleistet und durch eine Kosten- und Leis- tungsrechnung unterlegt. Wegen der fehlenden Aufnahmefähigkeit des ersten Arbeitsmarktes in strukturschwachen Regionen wird die öffentlich geförderte Beschäftigung zur Stabilisierung von Berufsbiographien und zum Entgegenwirken von Qualifikationsverlusten mittelfristig unverzichtbar bleiben. Auch für diejeni- gen Menschen, die den steigenden Anforderungen des Arbeitsmarktes nicht gewachsen sind, kann eine befristete, öffentlich geförderte Beschäfti- gung in begrenztem Umfang eine Alternative zur Arbeitslosigkeit sein. Die Finanzierung öffentlich geförderter Beschäftigung kann jedoch nicht allein Aufgabe der Betragszahler sein, sie muss über Steuern erfolgen. Gleichzei- tig sollen Maßnahmen zur öffentlich geförderten Beschäftigung in stärke- rem Maße mit kommunalen Infrastrukturinvestitionen verzahnt werden. Hierdurch werden eine größere Nähe der Beschäftigung zum ersten Ar- beitsmarkt erreicht und Verdrängungseffekte vermindert. Bei der Ausgestaltung der öffentlich geförderten Beschäftigung ergeben sich Überschneidungen zwischen der Arbeitsmarktpolitik der [BA-neu] und der Beschäftigungsförderung durch die Kommunen. Hier müssen Lösungen gefunden werden, die Doppelarbeiten in der Verwaltung und Lastenver- schiebungen vermeiden und die langfristige und nachhaltige Eingliederung der Betroffenen in das Arbeitsleben verbessern. Dazu zählen gemeinsame Anlaufstellen von Arbeitsamt und Sozialamt im JobCenter, die Möglichkeit des Datenaustauschs zwischen den Behörden und der am Eingliederungs- ziel orientierte Zugang zu Integrationsmaßnahmen. Mittelfristig werden Arbeitslose, die bisher auf öffentlich geförderte Beschäf- tigung angewiesen sind, grundsätzlich in stärkerem Maße durch die Be- schäftigung in den PersonalServiceAgenturen (PSA) näher an den ersten Arbeitsmarkt herangebracht. 61 In Zusammenarbeit mit privaten Arbeitsmarktdienstleistern Trotz einer erheblichen Steigerung in den vergangen Jahren haben private Arbeitsmarktdienstleister (Zeitarbeitsfirmen, Arbeitnehmerüberlasser, priva- te Arbeitsvermittler) in Deutschland im Vergleich zum europäischen Aus- land einen relativ geringen Marktanteil. Die Zeitarbeitsquote in Deutschland liegt bei ca. 0,7%, demgegenüber in England und Frankreich bei ca. 2,5%, in den Niederlanden sogar bei ca. 4,1%. Die Steigerung des Marktanteils privater Arbeitsvermittler wird vor allem dadurch zu erreichen sein, dass die öffentliche Arbeitsvermittlung sich Dienstleistungen professioneller Privater dort einkauft, wo deren Kompe- tenz höher eingeschätzt wird als die eigene oder zusätzliche Kapazitäten benötigt werden. Dies ist sicherlich immer dann der Fall, wenn besondere Vermittlungshemmnisse einen erhöhten Betreuungsaufwand erforderlich machen. Um den Marktanteil privater Dienstleister zu erhöhen, müssen die beste- henden Möglichkeiten zur Beteiligung privater Dienstleister konsequent ge- nutzt und entwickelt werden: Die Kooperation zwischen der [BA-neu] und privater Dritter auf dem Wege der Beauftragung wird ausgebaut. Ein Beispiel für die erfolgreiche Nutzung privaten Know-How sind die 2001 flächendeckend eingeführten Integrationsfachdienste für die Betreuung von Schwerbehinderten und die Nutzung privater Dienstleister bei der Vermittlung von Langzeitar- beitslosen (z.B. ,,Maatwerk"). Der Wettbewerb mit privaten Vermittlern wird durch Weiterentwicklung des Vermittlungsgutscheins intensiviert. Dazu werden die Förderhöhen in Abhängigkeit der Vermittlungshemmnisse an die Marktbedingungen und -erfordernisse angepasst. Mitnahmeeffekte werden durch Konzent- ration auf Schwervermittelbare und ein aussagefähiges Profiling der Ar- beitsuchenden verringert. Die Qualität privater Vermittler wird durch ,,Gütesiegel" oder eine Zertifi- zierung sichergestellt. Private Vermittler erhalten gegen entsprechendes Entgelt Zugang zu Bewerber- und Stellendatenbanken der [BA-neu], soweit der Daten- schutz und die Persönlichkeitsrechte der Betroffenen nicht berührt wer- den. Von [BA-neu] und der privaten Vermittlungsbranche werden gemeinsam Ausbildungsgänge konzipiert. Ziel ist es, den personellen Austausch zwischen öffentlich-rechtlicher und privater Arbeitsvermittlung zu ermög- lichen und zu fördern. 62 Das Monitoring und Controlling auf Ebene des [AA-neu] wird konsequent auf Wirkungskennzahlen umgestellt und schafft so Anreize für eine er- gebnisorientierte Zusammenarbeit zwischen der [BA-neu] und privaten Dienstleistern am Arbeitsmarkt. Damit wird sichergestellt, dass für die Bewertung der Effektivität der Vermittlung und der Arbeitsmarktpolitik nicht mehr relevant ist, wer vermittelt, Private oder das [AA-neu], son- dern dass vermittelt wird. Ziel ist ein ideologiefreies Neben- und Miteinander von öffentlich-recht- lichen, gemeinnützigen und privat ausgerichteten Vermittlungseinrichtun- gen wie in anderen europäischen Ländern. 63 64 Service für Kunden: JobCenter Selbstinformation Sozialamt Leistungsberater Jugendamt Berufsberater Information Clearingstelle PROFILING JobCenter Beratung Reha Berater Suchtberatung VERSICHERTE ARBEITGEBER Vermittler ganzheitlicher Service für Kunden Psychologischer Betreuung Schuldnerberatung Dienst Fallmanager Wohnungsamt Ärztlicher Dienst Unternehmen PSA 66 1. Doppelter Kundenauftrag: Arbeitsuchende und Arbeitgeber - Verbesserter Service für Kunden - JobCenter JobCenter werden künftig die lokalen Zentren für alle Dienstleis- tungen am Arbeitsmarkt sein. Das Arbeitsamt wird in seiner Be- triebsform zu einem JobCenter umgestaltet. Die flächendecken- de Einführung für bisherige Hauptämter und Geschäftstellen hat höchste Priorität. Neben den originären Dienstleistungen der [BA-neu] integriert das JobCenter arbeitsmarktrelevante Beratungs- und Betreu- ungsleistungen (Sozialamt, Jugendamt, Wohnungsamt, Sucht- und Schuldnerberatung, Schnittstelle PSA usw.). Die Prozesse im JobCenter sind auf schnelle Klärung des Bera- tungs- und Betreuungsbedarfs und frühzeitige Einleitung erfor- derlicher Maßnahmen auch über die PersonalServiceAgentur (PSA) ausgelegt. Durch die Einteilung freier Stellen nach dem Job-Familien-Konzept werden die Vermittlungschancen erhöht. Anlaufpunkt ist die Clearingstelle. Von hier aus wird die Kunden- steuerung organisiert und administrative Arbeiten zur Entlastung der Fachkräfte durchgeführt. Für Informationskunden werden mehr Selbstinformationseinrichtungen zur Verfügung gestellt. Be- ratungskunden erhalten passgenaue Angebote durch Vermittler. Betreuungskunden - Personen mit erheblichen Vermittlungs- hemmnissen - werden von speziell ausgebildeten Fallmanagern betreut. Vermittler werden von Verwaltungs- und Nebenaufgaben befreit. Sie konzentrieren sich auf die Pflege der Betriebskontakte und die Akquisition offener Stellen des zugewiesenen Branchenseg- ments sowie auf die Beratung der Arbeitsuchenden. Ihr Hand- lungsspielraum wird durch eigene Aktionsbudgets und IT- Services erweitert. Für die von ihnen betreuten Unternehmen entwickeln die Job- Center und Vermittler ein angepasstes Serviceprofil. Kleine und mittlere Unternehmen werden branchenspezifisch durch die JobCenter betreut. Große Unternehmen erhalten feste An- sprechpartner. Die Großkundenbetreuung erfolgt durch die Kom- petenzCenter. Die Erreichbarkeit des JobCenter durch Arbeitgeber wie Arbeit- suchende wird durch ServiceLines sichergestellt. Ein ,,Kodex gu- ter Kundenpraktiken" garantiert die Service-Qualität gegenüber beiden Marktseiten. 67 JobCenter als ,,neues Arbeitsamt" JobCenter werden zukünftig das lokale Zentrum für alle Dienstleistungen am Arbeitsmarkt sein. Das Arbeitsamt wird in seiner Betriebsform zu einem JobCenter umgestaltet. Daraus ergibt sich eine grundlegende, Institutionen übergreifende Neugestaltung der arbeitsmarktrelevanten Prozesse. Jen- seits der bisherigen Zuständigkeitsorganisation entsteht für den Vermitt- lungsprozess ein ganzheitlicher Service für die Kunden. Die hierbei wesent- lichen Informations-, Beratungs- und Betreuungsleistungen werden unter einem Dach organisiert und durch ein gemeinsames Schnittstellenmana- gement koordiniert. Das JobCenter ist für alle Arbeitgeber der Region und für alle Erwerbsfähi- gen zuständig, die arbeitslos bzw. arbeitsuchend sind, einschließlich der bisherigen erwerbsfähigen Sozialhilfeempfänger. Die Einführung von flächendeckenden JobCenter als einheitliche Anlauf- stelle für alle Erwerbsfähigen hat höchste Priorität. Die operative Umset- zung einschließlich der Entscheidung, welche Leistungen im jeweiligen JobCenter erbracht werden, ist Angelegenheit der [BA-neu]. Die konkrete Ausgestaltung erfolgt in Abhängigkeit von den örtlichen Gegebenheiten. Job Center Soll-Zustand => Der Kunde steht im Mittelpunkt. BA ,,neu" => Kein Kunde geht zwischen den PSA AA Institutionen ,,verloren". Vermittlungs- Zeitarbeits- agenturen firmen Weiterbildungs- Job-Börsen träger Empfang Vertreter Information Kunde Beratung Arbeitgeber Event Aufenthalt Jugendamt Regionalverbund Lösungen Ausbildung Vertreter Wohlfahrts- Sozialamt verbände/Kirchen Ziele One-face-to-the-customer Angebot ganzheitlicher Problemlösung Synergieeffekte durch Vernetzung Übersichts- und Orientierungshilfen für Kunden Förderung Self-Service Schaffen von Freiräumen für neue Beratungsqualität Abbildung 2: Das Konzept des JobCenter 68 Aufhebung der doppelten Zuständigkeit Mit dem JobCenter wird die grundsätzlich doppelte Zuständigkeit zwischen Arbeitsamt und Sozialamt für Arbeitslose und erwerbsfähige Sozialhilfe- empfänger aufgehoben. Dies drückt sich zum einen in der Zusammenfüh- rung der bisherigen Leistungsarten Arbeitslosenhilfe und Sozialhilfe (für Erwerbsfähige) aus. Dadurch wird der bisherige ,,Verschiebebahnhof" bei wechselnden Leistungsansprüchen gegenüber Arbeitsamt und Trägern der Sozialhilfe beseitigt. Zum anderen bringt sich das Sozialamt mit seinen bis- herigen Beratungs- und Betreuungsleistungen (z.B. Gesundheitsberatung, Schuldnerberatung) direkt in das JobCenter ein. Integration der Dienstleistungen Für das Konzept des JobCenters gilt das Prinzip: ,,Kein Kunde geht zwi- schen den Institutionen verloren". Durch die Integration der Vermittlung im engeren Sinne in das JobCenter mit seinem flankierenden Dienstleistungs- angebot an Information, Beratung und Betreuung ergibt sich eine weitrei- chende Entlastungswirkung für die Durchführung der Kernaufgaben im Vermittlungsprozess. Die Leistungen für Arbeitsuchende, Arbeitslose und Jugendliche vor Eintritt ins Erwerbsleben umfassen die Berechnung und Auszahlung des Arbeits- losengeldes, die Arbeitsmarkt-, Stellen- und Berufsberatung, die flankie- rende Beratung und Betreuung zur Wiederherstellung der Beschäftigungs- fähigkeit, das Management der Qualifizierungsmaßnahmen sowie die Über- Funktionen des JobCenter Gemeinsame Anlaufstelle Clearingstelle Ganzheitliche Betreuung Interne Dienste Beschleunigte Vermittlung Fallmanager zz durch Bündelung von Kompetenzen Datenaustausch Servicestellen Vermittler Fallberatung Vereinfachtes Verwaltungsverfahren PSA Abbildung 3: Das Konzept des JobCenter 69 leitung geeigneter Arbeitsloser in die PersonalServiceAgentur. Die für die Betreuung der Erwerbsfähigen notwendigen und sinnvollen Dienstleistungen aus den Bereichen Jugendamt, Wohnungsamt, Drogen-, Sucht- und Schuldnerberatung werden mit den neu strukturierten Dienst- leistungen der [BA-neu] unter einem Dach organisatorisch zusammenge- fasst und in neu definierte Prozesse eingebunden. Mit der Integration der Dienstleistungen der unterschiedlichen Träger im Front-Office geht eine klare Trennung der Finanzierungsverantwortlichkei- ten im Back-Office einher. Notwendige Leistungen werden unter Beachtung des Versicherungsprinzips durch die kommunalen und sonstigen Partner beim [AA-neu] eingekauft und umgekehrt. Eine weitergehende Klärung der Finanzbeziehungen zwischen Bund, Ländern und Kommunen ist Aufgabe der Kommission zur Gemeindefinanzreform. Service für den Kunden Arbeitsuchende Um Arbeitsuchende schneller und gezielter in Arbeit zu bringen, werden sie nach ihrem Unterstützungsbedarf dem gestuften Beratungs- und Betreu- ungsangebot des JobCenters zugeführt. Unter ,,Informationskunden" sind Arbeitsuchende zu verstehen, die in der Lage sind, die Stellensuche in Eigeninitiative erfolgreich zu gestalten. Kundenstrom-Management Informationskunden Zahl der Arbeitssuchenden Beratungskunden Betreuungsintensität Betreuungskunden Abbildung 4: Kundenstrom-Management 70 Ihnen werden die benötigten Informationen zur Stellensuche oder beruf- lichen (Neu-) Ausrichtung zur Verfügung gestellt. Hierfür ist vor allem ei- ne kundengerechte Gestaltung der Selbstinformations- und Selbstbe- dienungseinrichtungen notwendig. ,,Beratungskunden" haben darüber hinaus Beratungsbedarf bezüglich des Vorgehens bei der Arbeitsplatzsuche. Das Erkennen und Beheben fachlicher und persönlicher Vermittlungshemmnisse steht im Vorder- grund. ,,Betreuungskunden" sind Arbeitsuchende mit erheblichen vermittlungs- hemmenden Erschwernissen (fehlende Arbeitsmarktnähe z.B. aufgrund fachlicher Defizite, persönlicher Probleme, sozialer Härten, gesundheitli- cher Probleme etc.). Eine organisatorische Differenzierung nach übergeordneten Merkmalen der Bewerber (z.B. Jugendliche, Job-Familien) kann in Abhängigkeit von der Größe des JobCenter und der Struktur des regionalen Arbeitsmarktes um- gesetzt werden. Entsprechend dem örtlichen Bedarf (z.B. Großstadtar- beitsamt oder Flächenarbeitsamt) können Geschäftsstellen des JobCenter mit einem spezialisierten Angebotsprofil für bestimmte Bewerbergruppen eingerichtet werden. Die Entscheidung über die angemessene organisato- rische Differenzierung des Dienstleistungsangebotes wird vor Ort getroffen. Durch die der Größe des JobCenter angemessene, marktorientierte Diffe- renzierung von Kundengruppen und durch die Segmentierung der Arbeit- suchenden nach ihrem Beratungs- und Betreuungsbedarf (Informations- kunden, Beratungskunden, Betreuungskunden) ergibt sich eine zielgrup- penspezifische Ausrichtung der Prozesse im JobCenter. Verbessertes Matching durch Job-Familien und Profiling Profiling bietet die Basis für einen verbesserten Vermittlungsprozess. Die Intensität des Profilings ist kundenabhängig zu entscheiden. Durch ein Ein- gangsprofiling wird festgestellt, ob ein Beratungs- und Betreuungsbedarf des Kunden vorliegt. Im Rahmen des weiteren, bedarfsweise durchgeführ- ten Profilings (Tiefenprofiling) werden neben den harten Kriterien (z.B. Fak- ten zu Jobhistorie) insbesondere auch weiche Faktoren (z.B. Motivation, Soft Skills wie Teamfähigkeit oder Flexibilität) ermittelt. Eine Erfassung von Potenzialen geht über starre Stellen- und Berufsbe- schreibungen hinaus. Neben dem eigentlichen Bewerberprofil werden Wunsch- oder Ziel-Stellenprofile des Bewerbers erfasst. Für Arbeitgeber besteht die Möglichkeit, Stellen für bestimmte Befähigungen oder verwand- te Berufe (,,Job-Familien") auszuschreiben. Dieses Vorgehen ermöglicht ein Matching zwischen benachbarten Qualifi- kations- und Branchenbereichen und öffnet auf diese Weise Migrations- 71 und Besetzungspfade innerhalb der Jobfamilien. Hierfür müssen die erfor- derlichen technischen Voraussetzungen geschaffen werden. Eine in den Such- und Matching-Möglichkeiten stark verbesserte und erweiterte Software-Unterstützung steht dem Vermittler und den Kunden zur Verfügung. Als Grundlage der verbesserten Funktionalität ist eine erweiterte Datener- fassung erforderlich. Die ,,Kodierung" der Bewerber- und Stellenprofile in Berufsklassen entfällt und wird durch Beschreibungen der Job-Familie er- setzt. Das Matching erfolgt nicht über Nummernvergleiche, sondern durch eine Volltext-Suche. Dadurch werden auch Eigenschaften miteinander abgeglichen, die nicht exakt zusammenpassen (z.B. geforderte Qualifikation und vorhandene nicht-zertifizierte Fähigkeiten bzw. Interessen). Aus diesem Abgleich ergibt sich ein etwaiger Bedarf für die stellenorientierte Weiterbildung. Vermittlungsprozess steht im Zentrum Im Zentrum der Arbeit des JobCenter steht der Vermittlungsprozess. Alle Aktivitäten sind auf die Integration der Arbeitslosen in Beschäftigung auf dem ersten Arbeitsmarkt ausgerichtet. Das wirksame Zusammenführen beider Marktseiten muss daher gewährleistet sein. Angebots- und nachfrageseitige Vermittlung müssen aufeinander abge- stimmt werden. Hierzu sind Arbeitgeberbetreuung und Stellenakquisition eng mit der Vermittlungsberatung von Arbeitsuchenden zu verknüpfen. Ei- ne ausschließlich stellenorientierte Vermittlung ist aus Sicht der Matching- Anforderungen nicht zielführend. Andererseits muss der Vermittler in die Lage gesetzt werden, sich wesentlich stärker als bisher mit der Betreuung und dem Service gegenüber der Nachfrageseite zu befassen. Die Hauptachse in der Prozesskette des JobCenter wird durch die Bereiche Clearingstelle, Fallmanager, Vermittler und PSA gebildet. Konzentriert sich der Fallmanager schwerpunktmäßig auf die Betreuung von Arbeitslosen und die ggf. erforderliche Wiederherstellung ihrer Be- schäftigungsfähigkeit, so liegt der Aufgabenschwerpunkt des Vermittlers im Matchingprozess. Ergänzt wird das personale Serviceangebot durch IT- gestützte Selbstserviceeinrichtungen. Ausbau von Selbstserviceeinrichtungen und virtueller Arbeitsmarkt An Selbstbedienungseinrichtungen können die Kunden Dienstleistungen der [BA-neu] selbständig nutzen und den Beratungs- und Sachbearbei- 72 tungsprozess einschließlich der Beantragung von Lohnersatzleistungen durch eigene Dateneingabe erleichtern und beschleunigen. PC-Arbeits- plätze stehen den Kunden für das Schreiben von Bewerbungen zu Verfü- gung. Zur Beantwortung weitergehender Fragestellungen bei der Nutzung der Selbstbedienungssysteme kann sich der Kunde einer Service-Line bedie- nen. Clearingstelle Zentraler Anlaufpunkt ist die Clearingstelle, von der aus die Kundensteue- rung organisiert wird. Vorbereitende und administrative Arbeiten (z.B. Ein- gangsprofiling, Entgegennahme und Aufbereitung der erforderlichen Unter- lagen) werden hier durchgeführt. Den Mitarbeitern dieses Bereiches kommt eine zentrale Rolle für die Entlastung und Arbeitsfähigkeit der nachgeord- neten Bereiche zu. Bei ihnen handelt es sich um qualifizierte ,,Generalisten" mit guten sozial-kommunikativen Fähigkeiten. Die Clearingstelle führt die Kunden zielgruppen- und anliegengerecht den weiteren Fachkräften und Service-Stellen (Selbstbedienungs- und Selbstinformationseinrichtungen, Fallmanager, Vermittler, Berufsberater, Leistungsberater) zu. Die Mitarbeiter der Clearingstelle führen das erste Gespräch mit dem Kun- den. Hierbei klären sie u.a. die Leistungsvoraussetzungen für den Bezug von Arbeitslosengeld ab und geben die Daten direkt in die EDV ein. Ablauf im JobCenter Arbeitsangebot Selbstinformation Selbstbedienung Sozialamt Leistungsberater Clearingstelle Jugendamt Berufsberater Betreuung Suchtberatung Reha-Berater Fallmanager Psychologischer Schuldnerberatung Dienst Beratung und Vermittlung Ärztlicher Wohnungsamt Dienst Vermittler PSA Unternehmen Arbeitsnachfrage Abbildung 5: Ablauf im JobCenter 73 Fallmanager Kunden mit weitergehendem Beratungs- und Betreuungsbedarf (Betreu- ungskunden) werden einem Fallmanager zugeordnet. Er steuert die Ge- samtheit des im individuellen Falle erforderlichen Dienstleistungsangebotes des JobCenter. Der Fallmanager hat weitreichende Entscheidungsbefugnisse. Er erstellt oder veranlasst das Tiefenprofiling, auf dessen Basis das weitere Vorgehen mit dem Kunden verbindlich vereinbart wird (Eingliederungsvereinbarung). Insbesondere organisiert der Fallmanager die erforderlichen Maßnahmen zur Abklärung und Förderung der Integrationsfähigkeit in Abstimmung mit den Vermittlern, weiteren Fachkräften des JobCenter und der PSA. Der Fallmanager konzentriert sich ausschließlich auf die Arbeitslosen. Er übernimmt somit einen Teil der Aufgaben früherer Vermittler im Arbeitsamt. Das Casemanagement kann an Dritte vergeben werden. Vermittler Um Vermittlern mehr Zeit für ihre eigentliche Aufgabe, die Vermittlung von Arbeitslosen und Arbeitsuchenden und die Besetzung offener Stellen zu geben, werden sie von Verwaltungs- und Nebenaufgaben befreit. Durch die Zusammenarbeit und Vorarbeit der Fachkräfte des JobCenter (Clearingstelle, Fallmanager, Profiler, Leistungsfachkräfte, PSA u.a.) kon- zentriert sich der Vermittler auf die Akquisition offener Stellen seines zugewiesenen Betriebssegments und auf das Matching von Bewerbern und offenen Stellen. Der Vermittler soll für die Betreuung von Arbeitgebern und Arbeitslosen zu- ständig sein. Durch die Reduzierung des Betreuungsaufwandes bei Arbeitslosen kann er strukturierter arbeiten und gezielter und mit deutlich größerem Zeitanteil den Anforderungen beider Marktseiten gerecht werden. Der Anteil der jeweiligen Betreuungskapazitäten ergibt sich aus dem Be- darf. Es ist davon auszugehen, dass der Vermittler in diesem Rahmen sei- ne Arbeitskapazität je zur Hälfte für die Angebots- und Nachfrageseite ein- bringen kann. Die Vereinfachung der Vorschriften und größerer individueller Handlungs- spielraum ermöglichen zusätzlich eine intensivere Auseinandersetzung mit den Kundenanforderungen. Dies eröffnet die Möglichkeit, Arbeitgeber systematisch und proaktiv anzu- sprechen sowie regelmäßige Kontakte zu halten, um Stellen zu akquirieren. Hierbei kann er latenten und künftigen Personalbedarf ermitteln und poten- ziellen Beschäftigungsrisiken (z.B. Firmen mit Insolvenzgefahr) proaktiv begegnen. 74 Regelmäßig erörtert der Vermittler mit dem Arbeitsuchenden die in der Ein- gliederungsvereinbarung vorgesehenen Eigenbemühungen. Der Vermittler bespricht mit dem Arbeitsuchenden in Frage kommende Stellenangebote und bereitet ihn auf das Bewerbungsgespräch vor. Vermittler haben im Matching-Prozess Ergebnisverantwortung für die opti- male Zusammenführung von Arbeitsangebot und -nachfrage. Dazu sind (wie z.B. in Dänemark) individuelle Aktionsbudgets erforderlich, um selb- ständige Entscheidungen über geeignete Integrationsmaßnahmen zu tref- fen. Hierdurch wird eine gezielt an individuellen Hemmnissen des einzelnen Arbeitnehmers ausgerichtete Förderung möglich. Teamarbeit Teamartige Kooperation ist Voraussetzung für effiziente und ergebnisorien- tierte Arbeitsweise. Kundenbezogen treffen sich die beteiligten Mitarbeiter im JobCenter zu Fallbesprechungen. Hierbei stimmen sie ihre Arbeiten un- tereinander ab und vereinbaren das konkrete weitere Vorgehen. Unterstützt wird diese Form der Teamarbeit durch die einheitliche Datenhaltung im JobCenter, so dass alle beteiligten Mitarbeiter jederzeit den aktuellen Stand der Arbeiten abrufen können. Architektur Die neue Service- und Dienstleistungsqualität findet ihren Ausdruck in der Architektur und Raumgestaltung des JobCenter. Mit ihm bekommt das ,,Ar- beitsamt" ein neues Gesicht. Das Bild der Korridore mit Arbeitslosen, die vor geschlossenen Bürotüren auf die Bearbeitung ihres ,,Falles" warten, macht Platz einer offenen Architektur mit vielfältigen Informations- und Er- lebniselementen (z.B. Job-Ticker, Info-Terminals, Berufsinformationszent- rum, Internet-Bar, Cafe/Bistro, Ausstellungsflächen). Mobile und stationäre Außendienste Durch den Einsatz von Außendiensten werden die Vermittlungsdienstleis- tungen näher an die Kunden - Arbeitsuchende und Betriebe - herange- bracht. In Job-Boutiquen können sich beide Kundengruppen vor Ort, z.B. in Ein- kaufszentren, über Beschäftigungsmöglichkeiten und Stellenangebote in- formieren, und sich sofort telefonisch oder per E-mail bewerben. 75 Service für den Kunden Arbeitgeber Neue Stellen werden mittel- bis langfristig nur von Unternehmen geschaf- fen. Es wird daher dafür Sorge getragen, dass Arbeitgeber besondere Aufmerksamkeit genießen, die sich in einer neuen Qualität des Service und der Dienstleistungen ausdrückt. Durch den deutlich größeren Zeitanteil, den der Vermittler für die Nachfra- geseite einbringt, können die spezifischen Bedürfnisse und Bedarfe einzel- ner Arbeitgeber im Vermittlungsprozess abgefragt und individuell bedient werden. Die Vermittler entwickeln für das von ihnen betreute Unterneh- menssegment ein angepasstes Serviceprofil. Hierzu zählt zum Beispiel eine qualifizierte Vorauswahl von Bewerbern, mit denen der Vermittler auf Wunsch bereits ein erstes Bewerbungsgespräch führt. Weitere Bewerbungsgespräche beim Arbeitgeber können ggf. unter Beteiligung des Vermittlers stattfinden. Segmentierung nach Stellen-Potenzial Jeder Arbeitgeber kennt künftig seine Ansprechpartner im JobCenter. Die [BA-neu] entwickelt eine organisatorische Lösung, die folgenden Anforde- rungen entspricht: Für Großunternehmen sollen feste Ansprechpartner an den wesentli- chen Entscheidungszentren für Personalfragen zur Verfügung stehen. Die Zuordnung dieser Ansprechpartner hängt von der geografischen Ausdehnung der Unternehmen sowie ihrem spezifischen Aufgabenzu- schnitt ab. Überregional agierende große Unternehmen werden im Rahmen des Key Account Management durch KompetenzCenter betreut. Die operati- ven Aufgaben nehmen die örtlichen JobCenter und PSA wahr. Kleine und mittlere Unternehmen werden branchenspezifisch in den Teams des JobCenter betreut. Gute Erreichbarkeit ­ kurze Reaktionszeit Arbeitgeber erhalten schnelle und kompetente Beratung. Gute Erreichbar- keit muss sichergestellt sein. Auf eine konkrete Anfrage erhält der Arbeit- geber innerhalb einer garantierten Frist eine qualifizierte Rückantwort. Die [BA-neu] legt hierzu Qualitätsstandards fest. Für die Beratung und die Betreuung der Kundengruppe Arbeitgeber sind die Mitarbeiter entsprechend zu schulen bzw. neu zu rekrutieren. Erforder- lich ist eine gute Kenntnis der betrieblichen Praxis. 76 Für die Umsetzung ergeben sich folgende Anforderungen: Für die Gestaltung der Kundenbetreuung auf der Arbeitgeberseite ist die Tatsache entscheidend, dass dieser Kundenkreis das JobCenter nicht aufsucht. Effiziente Telekommunikationskanäle, Internet, Self-Service und aktiver Außendienst sind daher für die Kontaktgestaltung erforder- lich. Die Einteilung freier Stellen erfolgt nach dem Job-Familien-Konzept, um Sucherfolg und Vermittlungschancen zu erhöhen. Der zur Kundenbetreuung und Stellenakquisition notwendige Außen- dienst wird durch mobile Infrastruktur und angepasste Anwendungen ef- fizient unterstützt. Die Mitarbeiter werden hierzu mit Laptops und mobiler Anbindung an das Intranet der BA ausgestattet. Durch Service-Lines wird die Erreichbarkeit des JobCenter sicherge- stellt. Dritten kann diese Aufgabe übertragen werden, wenn der Daten- schutz gewährleistet ist. Beim Ausbau von Arbeitgeberhotlines in CallCenter kann auf Erfah- rungen in Großbritannien zurückgegriffen werden: Der Arbeitgeber muss hier höchstens 20 sek. warten, bis er seine Frage stellen oder eine zu besetzende Stelle melden kann. Die konkreten Fälle werden innerhalb von zwei Tagen behandelt bzw. innerhalb von zehn Tagen gelöst. Um die Service-Qualität - sowohl gegenüber Arbeitgebern als auch Ar- beitnehmern - zu garantieren, werden Service-Standards in einem ,,Ko- dex guter Kundenpraktiken" festgehalten und verwirklicht. Großkunden und Partnern mit entsprechend hohem ,,Transaktionsvolu- men" (Einschaltungsgrad und Besetzungsquote) wird zusätzlich ein ei- gener Zugang zum IT-System der [BA-neu] angeboten. Dadurch können die externen Anwender unter Beachtung des Datenschutzes direkt auf bestimmte Daten zugreifen. Für diesen Service sollte eine Honorierung in Erwägung gezogen werden. Im Unterschied zur Nutzung eines Internet-Angebots können über maschi- nelle, voll automatisierbare Schnittstellen z.B. Stellen- und Bewerberdaten zwischen [BA-neu] und Unternehmen ausgetauscht werden. Dies führt zu deutlichen Prozessoptimierungen und zu Zeitvorteilen bei der Besetzung von Stellen. 77 78 Quick Vermittlung Erhöhung der Geschwindigkeit Kündigung Profiling und Vermittlungsgespräche neue Stelle Meldepflicht und Vermittlung ab Beginn der Fortsetzung der Kündigungsfrist Vermittlung Familie Kinder Arbeitslosigkeit bekommt ein Gesicht Priorisierung mit Unterstützung der Bonussystem Erziehenden z.B. Kinderbetreuung Qualitäts- und Leistungsliga: Chefsache 80 2. Familienfreundliche Quick-Vermittlung und Erhöhung der Geschwindigkeit in der Vermittlung Die zeitliche Erweiterung der Aktionsmöglichkeiten des JobCen- ter erhöht die Vermittlungsgeschwindigkeit. Arbeitnehmer sind zukünftig verpflichtet, das JobCenter bereits zum Zeitpunkt der Kündigung über die drohende Arbeitslosigkeit zu informieren. Arbeitgeber unterstützen die frühzeitigen Vermittlungsbemühun- gen durch Freistellungen und Mitwirkung an der Profilerstellung. Arbeitnehmer, die das JobCenter nicht rechtzeitig informieren, müssen für jeden Tag der verspäteten Meldung pauschale Ab- schläge beim Arbeitslosengeld in Kauf nehmen. Die Beschleunigung der Vermittlung wird durch ein Bündel von Maßnahmen erreicht: Vereinfachung der Prozesse und Instru- mente, mehr Eigenverantwortung der Fachkräfte, mehr Selbstin- formationseinrichtungen, Reduzierung der Betreuungsquote, Nutzung der PersonalServiceAgenturen, stärkere Einbindung der Arbeitgeber und konsequente Umsetzung der Neuen Zumutbar- keit. Vermittlung wird familienfreundlich. Arbeitslose, die besondere Verantwortung für abhängige betreuungsbedürftige Personen oder Familienangehörige tragen, erhalten besondere Priorität bei der Vermittlung. Zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Be- ruf werden die bisherigen Mittel zur Kinderbetreuung gebündelt. Gemeinsam mit Kommunen, intermediären Organisationen, Un- ternehmen oder sonstigen privaten Einrichtungen werden zusätz- liche Kinderbetreuungskapazitäten aufgebaut. Arbeitslosigkeit ,,bekommt ein Gesicht". Mit der intensiven Betreuung des Arbeitslosen durch den verantwortlichen Fallma- nager rückt der einzelne Mensch und seine persönliche Lebens- lage in den Mittelpunkt. Zudem erhalten der Vorstand der [BA-neu] und die Leitung des [AA-neu] wöchentlich eine Zusammenstellung derjenigen Arbeits- losen, die besondere Verantwortung für abhängige betreuungs- bedürftige Personen oder Familienangehörige tragen. Dadurch wird der Handlungsbedarf und die persönliche Verantwortung der Führung der [AA-neu] verdeutlicht. Die Prioritätensetzung auf von Arbeitslosigkeit betroffenen Fami- lien spiegelt sich auch in einem Bonussystem für Vermittler und ihr Team wider. Ziel ist die Beschleunigung der Vermittlung, aber auch die Erreichung von Zielgruppen wie Jugendliche, Schwer- behinderte oder von Langzeitarbeitslosigkeit bedrohte Personen. 81 Arbeitslosmeldung nach Erhalt der Kündigung Nach geltender Rechtslage ist eine Arbeitslosmeldung beim Arbeitsamt ,,zulässig", wenn der Eintritt der Arbeitslosigkeit innerhalb von zwei Mona- ten zu erwarten ist (§ 122 Abs. 1 Satz 2 SGB III). Normalfall ist heute je- doch die Meldung nach Eintritt der Arbeitslosigkeit. Das Arbeitsamt erfährt erst von der Arbeitslosigkeit, wenn sie eingetreten ist. Die Zeit zwischen Kündigung und Eintritt der Arbeitslosigkeit bleibt damit ungenutzt. Künftig ist der Arbeitnehmer verpflichtet, das JobCenter bereits über die drohende Arbeitslosigkeit zu informieren, und zwar bei Erhalt der Kündi- gung bzw. zum Zeitpunkt der Vereinbarung über die Aufhebung eines Ar- beitsvertrages. Auch für den Fall des Auslaufens eines befristeten Arbeits- verhältnisses oder der bevorstehenden Beendigung einer Ausbildung wird das JobCenter frühzeitig, am besten, wenn die Befristung vereinbart wird, informiert. Dadurch werden die Vermittlungsfachkräfte in die Lage gesetzt, präventiv und proaktiv sowohl auf der Nachfrage- als auch auf der Ange- botsseite tätig zu werden: Ziel ist der Wechsel von Beschäftigung in Be- schäftigung. Soweit die ausgesprochene Kündigung auf betriebsbedingte Gründe zu- rückgeht, können den Unternehmen durch Beschäftigungsberatung al- ternative Optionen der Kapazitätsanpassung vorgeschlagen werden. Gesetzliche Kündigungsfristen Betriebszugehörigkeit Kündigungsfrist unter 2 Jahren 4 Wochen zum 15. d. M. oder Monatsersten 2 Jahre 1 Monat zum Monatsersten 5 Jahre 2 Monate zum Monatsersten 8 Jahre 3 Monate zum Monatsersten 10 Jahre 4 Monate zum Monatsersten 12 Jahre 5 Monate zum Monatsersten 15 Jahre 6 Monate zum Monatsersten 20 Jahre 7 Monate zum Monatsersten Abbildung 6: Gesetzliche Kündigungsfristen 82 Für den betroffenen Arbeitnehmer werden frühzeitig die Vermittlungs- bemühungen eingeleitet. Mit Beginn der Kündigungsfrist erhält der Stel- lensuchende das Angebot einer umfassenden Betreuung durch das JobCenter, um seine Vermittlungsfähigkeit abzuklären und bei Bedarf zu fördern. Mitwirkung des Arbeitgebers Der Arbeitgeber unterstützt die frühzeitigen Integrationsanstrengungen des Arbeitnehmers und des JobCenter dadurch, dass er den Arbeitnehmer bei der Suche nach einer neuen Stelle (Beratungsgespräche, Bewerbungsge- spräche) freistellt. Zur konkreten Umsetzung ist folgende Regelung vorstellbar: Jeweils die Hälfte der Freistellungszeiten tragen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Auf Seiten des Arbeitnehmers werden zunächst bestehende Urlaubsansprüche oder Arbeitzeitguthaben eingebracht. Der Freistellungsanspruch sollte in Abhängigkeit von der Dauer der Kündigungsfrist begrenzt werden. Gesetzgeber und Tarifparteien wird empfohlen, hierzu eine Regelung zu treffen. Der Arbeitgeber wirkt an der Profilerstellung des Arbeitnehmers mit. Der Arbeitnehmer muss seine Aktivitäten zur Arbeitsuche und Vermittlung wäh- rend der Freistellungsphase nachweisen. Mit Beginn der Kündigungsfrist erhält der Stellensuchende eine umfassende Betreuung durch das JobCenter Regelmäßige Erstbesuch beim Vermittlungs- / Neue Stelle JobCenter Beratungsgespräche Anmeldung beim (Profiling) (alle zwei Wochen JobCenter (1 Tag) 0,5 Tage) Arbeits- verhältnis Kündigungsfrist Ende der Kündigung durch Erstellung Profil mit Vorstellungs- Kündigungsfrist den Arbeitgeber Arbeitgeber gespräch, (2 Stunden) z.B. 1 Tag Arbeitslosigkeit, Fortsetzung der Vermittlung Abbildung 7: Vorziehen der Aktionszeit auf die Kündigung 83 Mitwirkung des Arbeitnehmers Die Meldung der drohenden Arbeitslosigkeit erfolgt durch den betroffenen Arbeitnehmer. Grundsätzlich hat sich künftig jeder Beschäftigte, der Leis- tungen in Anspruch nehmen will, bei Erhalt der Kündigung beim Arbeitsamt zu melden. Dies gilt auch bei Auflösung des Arbeitsvertrages. Für Beschäf- tigte mit befristeten Arbeitsverträgen und Auszubildende etc. müssen Pau- schalregelungen getroffen werden. Das Angebot der frühzeitigen Begleitung durch das JobCenter in der Phase zwischen Aussprechen der Kündigung und Beginn der Arbeitslosigkeit ist somit verbunden mit der Verpflichtung des Arbeitnehmers, die Kündigung bzw. die Auflösung des Arbeitsvertrages etc. zu melden, wenn er Leistun- gen aus der Arbeitslosenversicherung in Anspruch nehmen will. Diese Ver- pflichtung wird verstärkt durch eine Karenzzeitregelung. Karenzzeit Wer sich verspätet beim Arbeitsamt meldet, hat vom ersten Tag an Einbu- ßen hinzunehmen. Durch die Festlegung pauschaler Abzugsbeträge wird für den Arbeitnehmer transparent gemacht, mit welchen Abzügen er bei verspäteter Meldung zu rechnen hat. Die Abzugspauschale orientiert sich an der Untergrenze des jeweiligen Ar- beitslosengeldanspruchs auf Basis des vorherigen Bruttoentgeltes. Sie wird in drei Stufen bemessen. Der Abzug erfolgt pro Tag bei Beginn des Leis- Bei verspäteter Meldung der Kündigung werden in drei Klassen pauschale Abzüge vom Arbeitslosengeld eingeführt N N u u ttz z ung der ung der A A k k ttiionszei onszei tt - Tagespauschbeträge bei verspäteter Meldung* - · Meldung der Kündigung und sonstiger Umstände, 50 Euro · Meldung der Kündigung und sonstiger Umstände, Bruttomonats- di di e z e z u u r Beendi r Beendi gung des gung des pro Tag verdienst Beschäf Beschäf ttiigungs gungs v v e e rhäl rhäl ttn n iisses sses führ führ en en ( ( z z ..B B .. bef bef rriist st e e tte e Verspätung > 3.100 Euro Beschäf Beschäf ttiigung) gung) am am gl glei ei chen T chen T a a g g 3.100 Euro ·· M M el eldef def rriist st beg beg iinnt nnt som som iitt zw zw iischen 2 schen 2 W W o o c c hen und 7 hen und 7 M M onat onat en en v v o o rr po po ttenz enz iie e llller Ar er Ar bei bei tts s llo o si si gkei gkei tt 35 Euro ·· B B ei ei v v e e rs rs pät pät e e tter er M M e e lldung w dung w e e rden paus r cha den pauscha lle Ab e Ab z z üge üge pro Tag des Ar des Ar bei bei tts s llo o senge senge lldes i des i n n den e den e rrst st en en T T a a gen der gen der Verspätung Ar Ar bei bei tts s llo o si si gkei gkei tt v v o o rgenom rgenom m m e e n n ·· Höhe des A H bz öhe des Abz ugs r ugs r iicht cht e e tt si si ch ch nach Anspr nach Anspr u u ch auf ch auf Ar Ar bei bei tts s llo o senge senge lld d und und w w iird i rd i n n dre dre ii St St u u ffen en bem bem essen essen < 1.700 Euro ·· A A b b z z ugspausc ugs ha pauscha lle or e or iient ent iie e rrtt si si ch ch an de an de rr U U n n tte e rgr rgr enz enz e e des jeweiligen ALG-Anspruchs auf Basis des 7 Euro des jeweiligen ALG-Anspruchs auf Basis des v v o o rrh h e e rriigen gen Br Br ut ut ttoentgel oentgel tts s pro Tag ·· Der Abz Der Abz ug erf ug erf o o llg g tt pro pro T T ag. ag. Verspätung 0 < 325 Euro * Berechnungsgrundlage ist SGB III, Leistungsentgeltverordnung 2002. Bei der Ermittlung des Pauschbetrages wurde jeweils von einem Zwanzigstel des allgemeinen Leistungssatzes nach den Pauschalierten, monatlichen Nettoentgelten ausgegangen und der so ermittelte Betrag auf den nächsten vollen Euro-Betrag nach unten gerundet Abbildung 8: Karenzzeitregelung 84 tungsbezugs. Bei einem Bruttomonatsverdienst zwischen 1.700 und 3.100 Euro hat der Arbeitslose zum Beispiel mit 35 Euro Abzug pro Tag verspäteter Meldung nach Erhalt der Kündigung zu rechnen. Erhöhung der Geschwindigkeit in der Vermittlung Durch eine möglichst schnelle Vermittlung wird angestrebt, die durch- schnittliche Dauer der Arbeitslosigkeit in Deutschland um ein Drittel zu re- duzieren unddie Servicequalität gegenüber den Unternehmen bei der Stellenbesetzung zu steigern. Von der Senkung der Dauer der Arbeitslosigkeit wird eine starke Wirkung auf den Bestand ausgehen. Die Erhöhung der Geschwindigkeit im Vermittlungsprozess wird durch eine Vielzahl neuer Elemente (,,Hebel") bewirkt, die künftig das Profil des ersten Dienstleisters am Arbeitsmarkt bestimmen werden: Vermittlungsbeginn mit Erhalt der Kündigung Verbesserung des Angebots von Selbstinformationseinrichtungen und Ausbau von Selbstbedienungseinrichtungen Optimale Unterstützung der Vermittler durch flankierende Betreuungs- und Beratungsleistungen im JobCenter; funktionierendes Schnittstel- lenmanagement Nutzung des Zeitarbeitspotenzials der PSA Steigerung der Attraktivität des Arbeitsangebotes für den Arbeitgeber durch betriebsnahe, stellenorientierte Qualifizierung, kostengünstige/- freie Probezeit, Neutralisierung des Kündigungsschutzes über die PSA Neue Zumutbarkeit konsequent umsetzen familienfreundliche Quickvermittlung bundesweite Vermittlung Befreien der Vermittlungsfachkräfte von administrativen und vermitt- lungsfremden Aufgaben integrierte, anwenderfreundliche IT deutliche Reduzierung der Betreuungsquote Abbau der Regelungsdichte und Vereinfachen der Instrumente zur In- tegrationsförderung Verstärken der arbeitgeberorientierten Vermittlungsarbeit (50:50) 85 aktiver Außendienst und Akquisition offener Stellen Aktionsbudget für die Fachkräfte des JobCenter Anreizsystem für Vermittlungserfolge Erst im Zusammenwirkungen der einzelnen Instrumente und Maßnahmen ist das angestrebte Ziel zu erreichen. Zentrale Bedeutung kommt hierbei der effizienten Gestaltung der Prozesskette im JobCenter und einer guten Zusammenarbeit mit PSA, privaten Vermittlern und Zeitarbeitsunternehmen zu. Familienfreundliche Vermittlung Vorrang für Familienmütter, Familienväter und Alleinerziehende Vermittlung wird familienfreundlich. Arbeitslose, die besondere Verantwor- tung tragen für abhängige betreuungsbedürftige Personen oder Familien- angehörige erhalten besondere Priorität bei der Vermittlung. Bei gleicher Eignung gegenüber anderen Bewerbern werden ihnen beschleunigt und bevorzugt Stellen angeboten. Im Rahmen der Zumutbarkeit wird ihnen geringere Mobilität bei der Vermitt- lung abverlangt. Durch erweiterte Dienstleistungsangebote beseitigen die Serviceeinrich- tungen im JobCenter besondere Vermittlungshemmnisse dieses Personen- kreises (z.B. Kinderbetreuung, Hilfe bei der Wohnungssuche). Arbeitslosigkeit ,,bekommt ein Gesicht" Die Veröffentlichung von Arbeitslosenzahlen in Millionenhöhe und die Re- aktionen von Medien und Politik sind zum Ritual geworden. Heute sind es 10.000 mehr, morgen weniger. Das Ausmaß der gesellschaftlichen Heraus- forderung und die individuell zuschreibbare Verantwortung verschwindet hinter diesen Zahlen. Erst dadurch, dass die Millionen Einzelne aus der Anonymität heraustreten, wird die Bewältigung der Arbeitslosigkeit zu einer fordernden und verbindlichen Aufgabe. Die Arbeitslosigkeit muss aus der Anonymität heraus wieder ,,ein Gesicht bekommen". An die Stelle der großen Zahl treten die einzelnen Menschen, ihre persönli- che Lebenslage und die Zahl derer, die von ihrer Arbeitslosigkeit mitbetrof- fen sind. Dies beginnt mit der intensiven Betreuung des Arbeitslosen durch den ihm persönlich zugewiesenen Fallmanager, individuell zugeschnittene Trainings- und Weiterbildungsmaßnahmen, Unterstützung im Bewerbungs- 86 verfahren und nachgehende Betreuung schwieriger Integrationsfälle bei Aufnahme einer Beschäftigung. Darüber hinaus erhalten der Vorstand der [BA-neu] und die Leitung des [AA-neu] zu jedem Wochenbeginn eine Zusammenstellung derjenigen Ar- beitslosen, die Verantwortung für abhängige betreuungsbedürftige Perso- nen oder Familienangehörige haben. Die konkrete Ausgestaltung bleibt der [BA-neu] überlassen. Der Geschäftsleiter des JobCenter wird an Hand der Namen der Arbeitslo- sen und der Dauer ihrer Arbeitslosigkeit den Handlungsbedarf erkennen können. Durch Zugriff auf die elektronische Fallakte kann der individuelle Fall mit den bereits eingeleiteten Maßnahmen nachvollzogen werden. Es gehört zu den Verpflichtungen der Geschäftsleitung, sich regelmäßig auch durch die Vermittler über den Stand der Bemühungen im individuellen Fall unterrichten zu lassen. An die künftige Führung des [AA-neu] wird ein radikaler Anspruch gestellt: Persönliche Verantwortung für die Zahl der Arbeitslosen und darunter ins- besondere für diejenigen, denen die besondere soziale Verpflichtung gilt. Das System des Controlling in der [BA-neu] unterstützt die Führungskräfte und Mitarbeiter durch ,,Sprechende Statistik", um diese zentrale Steue- rungsgröße immer vor Augen zu halten (Qualitätsliga und Leistungsliga der JobCenter). Durch die Einbindung der Öffentlichkeit (Bürgermeister, Personalchefs, Familienfreundliche Vermittlung: Arbeitslosigkeit bekommt ein Gesicht Beispiel: Die Geschäftsleitung des [AA-neu] Braunschweig bekommt für die JobCenter ihres Bezirks jeden Montag eine Liste der Arbeitslosen, die besondere Verantwortung für abhängige betreuungsbedürftige Personen oder Familienangehörige tragen. * Name Vorname Vorherige Tätigkeit Arbeitslos seit Familienstand Anzahl Kinder ALG Müller Bernd LKW-Fahrer 1.6.2001 verheiratet 4 950,- Hagemann Christian Fliesenleger 6.9.2001 verheiratet 3 1.326,- Koller Anne Sekretärin 1.5.2000 ledig 2 1.250,- Schulz Hilla Fremdsprachenkorr. 1.1.2000 verheiratet 1 1.400,- ... ... ... ... ... ... ... * Fiktive Beispiele. Weitere Daten wie z.B. eingeleitete Maßnahmen und Eingliederungsvereinbarungen sind in einer elektronischen Fallakte hinterlegt. Abbildung 9: Arbeitslosigkeit bekommt ein Gesicht 87 Medien) sollen Verantwortungsgefühl und höhere Bereitschaft zu verstärk- ten Bemühungen um die Wiedereingliederung von Arbeitslosen mit Famili- en gestärkt werden. Vereinbarkeit von Familie und Beruf Ein Hemmnis für die Teilnahme an einer Maßnahme zur Integrationsförde- rung oder für die Annahme einer Beschäftigung mit ungünstigen Arbeitszei- ten stellt vor allem für Alleinerziehende die notwendige Kinderbetreuung dar. Um hier wirksame Abhilfe zu schaffen, reicht die bisherige Zahlung von Kinderbetreuungsgeld nicht aus. In jedem JobCenter werden daher die ört- lichen Gegebenheiten im Hinblick auf eine tatsächliche Verbesserung der Infrastruktur in der Kinderbetreuung (Kinderkrippen, Tagesstätten, ange- passte Betreuungszeiten) geprüft. Die bislang eingesetzten individuellen Mittel der Kinderbetreuung können genutzt werden, um in Partnerschaft mit Kommune, intermediären Organisationen, Unternehmen oder sonstigen privaten Einrichtungen zusätzliche Kinderbetreuungskapazitäten aufzubau- en, die gezielt im Zusammenhang mit den Integrationsmaßnahmen des JobCenter genutzt werden. Es ist zu betonen, dass damit die Verantwor- tung für die Kinderbetreuung nicht auf die [BA-neu] übergeht. Im übrigen sind alle Bemühungen auf Seiten der Unternehmen zu begrü- ßen, die der Vereinbarkeit von Beruf und Familie dienen. Das JobCenter initiiert und unterstützt hierzu Aktivitäten des regionalen Kompetenz- Netzwerkes, durch welche vorbildhafte Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf gefördert werden. Bonussystem - Anreize für Vermittler Nicht nur die Arbeitslosigkeit, auch die Vermittlung bekommt künftig ein Gesicht. Denn jeder einzelne Fall wird individuell gewichtet und gewertet. Daran knüpft sich ein Bonussystem für Vermittler und ihr Team an. 88 Bei der Festsetzung der Bonuspunkte ist darauf zu achten, dass die Priori- sierung sozialpolitischer Aspekte nicht zu Lasten der Beschleunigung des Vermittlungsprozesses insgesamt geht. Auch sollen die Kriterien objektiver Art sein und nicht vom Vermittler selbst beeinflusst werden können (wie z.B. die Dauer der Arbeitslosigkeit). Das Bonussystem wird Grundlage eines leistungsabhängigen Vergütungs- systems, in das die jeweilige Organisationseinheit (Team) als Ganzes ein- bezogen wird. Eine Kombination von Gruppen- und Einzelanreiz ist vor- stellbar. Die Vereinbarung einer Regelung wird den Tarifparteien empfohlen. Das Bonuskonzept kann nur funktionieren, wenn die bonuswirksame Ver- mittlung nach Qualität und Zahl eindeutig definiert und erfasst werden kann. Beispiel für ein Bonuspunktesystem 1 Punk 1 Punk tt 2 Punk 2 Punk tte e 4 Punk 4 Punk tte e 8 Punk 8 Punk tte e 12 12 Punk Punk tte e ·· V V er er m m iitt tt llu u ng ng v v o o n n ·· V V e e rrm m iittttllung ung v v on on ·· V V er er mi mi ttttllung ung v v on on ·· V V er er m m iittl ttl u u ng v ng v o o n n ·· V V er er m m iittl ttl u u ng v ng v o o n n P P e e rrs s on on en, en, ge ge k k ü ü nd nd iig g tte e n n ,, son so sti nsti ge ge n n A A rrbe be iittsl sl ose ose n n m m iitt Sc Sc h h w w er er -- di di e ei e ei ne ne p p o o tenz tenz ie ie llllen en Ar Ar be be iittsl sl os os en en bes be ond sond er er er er V V e e r- r- beh beh iin n der der ten ten B B e e schäfti schäf gung tigun g Ar Ar be be iitts s llos os e e n n ((u u nter nter ei ei n n Ja Ja hr hr )) antw antw or or tung tung .. .. . * . * )) ·· A A lllle e iin n er er z z iie e hen hen de de habe hab n un en un d d w w ähr ähr e e nd de nd de rr ·· J J ug ug end end lliich ch e e El El ternte ternte ilile e lledig edig llich de ich d n en K K ü ü ndigun ndigun gsfr gsfr iis s tt Ar Ar beit beit ge g b eb er er ·· A A rbe rbe iits ts llo o s s e e mi mi tt ·· V V on La on L ng ang z z e e iitt-- wechse wechse lln n gr gr ö ö ß ß e e rren en a a rrb b e e it it s s llo o s s ig ig k k e e it it mö mö c c h h te te n n V V e e rrm m ittl ittl u u ngs- ngs- B B edr edr ohte ohte hemm he n mmn is is s s e e n n Di Di e e Zi Zi e e llgr gr up up pe pe n n F F a a m m iilliie e ,, J J uge uge nd nd lliic c he he ,, B B e e hi hi nde nde rt rt e e und un po d po tte e nz nz iie e lllle e L L a a ngz ngz e e iitta a rbe rb i ei tts s llo o s s e e habe habe n d n d iie e gr gr ößt ößt e e Pr Pr iio o ritä ritä tt * Arbeitslose mit besonderer Verantwortung für abhängige betreuungsbedürftige Personen oder Familienangehörige Abbildung 10: Beispiel für ein Bonuspunktesystem 89 90 Zumutbarkeit / Freiwilligkeit Geographisch Funktional Materiell Sozial Neue Zumutbarkeit ARBEITSLOSE JOBCENTER Freiheit der Wahl Abmelden Ablehnen ,,Eigeninitiative Stärkeres ,,Ohne Leistung auslösen, individuelles keine Sicherheit und flexibles Gegenleistung" einlösen" Zusammenspiel 92 3. Neue Zumutbarkeit und Freiwilligkeit Die Zumutbarkeit wird nach geografischen, materiellen, funktio- nalen Kriterien und sozialen Kriterien neu formuliert und in Ver- bindung mit Freiwilligkeit und Pflichten konsequent umgesetzt. Die Zumutbarkeit ist auch in Abhängigkeit von der familiären Si- tuation des Arbeitslosen zu bestimmen. Einem jungen, alleinste- henden Arbeitslosen kann, insbesondere was die Mobilität anbe- trifft, mehr zugemutet werden, als einem Arbeitslosen mit Ver- antwortung für abhängige betreuungsbedürftige Personen und Familienangehörige. Durch das ,,Job-Familien-Konzept" wird transparent, dass auch unterqualifikatorische Tätigkeiten zumut- bar sind. Lehnt die arbeitslose Person eine Beschäftigung ab, so muss sie beweisen, dass die abgelehnte Beschäftigung unzumutbar war. Dies gilt für alle Einwendungen, die den persönlichen Bereich des Arbeitslosen betreffen. Sperrzeiten können zukünftig ,,dosierter" eingesetzt werden. Hier- für werden nach verschiedenen Sperrzeittatbeständen differen- zierte Regelungen geschaffen. Zum Beispiel wird die Weigerung der Teilnahme an einer Integrationsmaßnahme mit einer kürze- ren Sperrzeit belegt, als die Ablehnung eines zumutbaren Ar- beitsangebots. Durch die Eingliederungsvereinbarung wird das Leitprinzip ,,Ei- genaktivitäten auslösen - Sicherheit einlösen" verwirklicht. Die vereinbarten Aktivitäten werden regelmäßig überprüft. Durch die differenzierte und flexibel handhabbare Sperrzeitenregelung kann die Ernsthaftigkeit der eigenständigen Integrationsbemü- hungen verstärkt werden. Um individuelle Lebenssituationen besser berücksichtigen zu können, wird Arbeitslosen die Möglichkeit eröffnet, sich aus per- sönlichen Gründen aus dem JobCenter abzumelden. Sie verzich- ten damit auf Vermittlungsbemühungen des JobCenter und zugleich auf Leistungen der Arbeitslosenversicherung. Der er- worbene Leistungsanspruch bleibt erhalten und kann zu einem späteren Zeitpunkt wieder abgerufen werden. Der Anspruch ver- fällt erst nach fünf Jahren. 93 Neue Zumutbarkeit Die Zumutbarkeit wird nach geografischen, materiellen, funktionalen Krite- rien und sozialen Kriterien neu formuliert und in Verbindung mit Freiwillig- keit und Pflichten konsequent umgesetzt. Zumutbarkeit beinhaltet eine Wechselseitigkeit von Rechten und Pflichten. Auf der Seite des Vermittlers gilt die Verpflichtung, sich ausreichend mit der Person, ihren Interessen, Fähigkeiten und ihrem Entwicklungspotenzial zu befassen und proaktiv nach einer geeigneten Beschäftigung zu suchen (Angebotspflicht). Für den Kunden ergibt sich daraus die Pflicht zur Mitwir- kung und zur Annahme eines zumutbaren Stellenangebotes (Annahme- pflicht). Grundsätzlich wird über die Anwendung einer neuen Sperrzeitregelung gewährleistet, dass die Leistung nur so lange ohne Kürzung bzw. über- haupt weitergezahlt wird, wie sich der Arbeitslose aktiv um Arbeit bemüht. Geografische Aspekte Bei der Festlegung der vom Leistungsbezieher verlangten Mobilität wird die familiäre Situation berücksichtigt. Eine Beschäftigung ist in der Regel auch dann zumutbar, wenn sie vorübergehend einen getrennten Haushalt erfor- dert, beispielsweise bei befristeter Einarbeitung oder Teilnahme an einem Trainee-Programm. Ein Umzug kann unter besonderen Umständen ver- langt werden (alleinstehende jüngere Langzeitarbeitslose bei Angebot ei- nes Dauerarbeitsplatzes in Vollzeit). Ein Umzug kann von dem Leistungs- empfänger nicht verlangt werden, wenn er beispielsweise besondere Ver- antwortung für abhängige betreuungsbedürftige Personen oder Familien- angehörige trägt oder wenn die mit der Arbeitsaufnahme verbundenen Kos- ten außer Verhältnis zu dem zu erzielenden Einkommen stehen, insbeson- dere bei Angeboten einer Teilzeitbeschäftigung oder einer befristeten Be- schäftigung. Die regionale Mobilität kann durch pauschalierte Mobilitätsprämien geför- dert werden. Ferner sollte erwogen werden, ob durch Anreize im Rahmen einer Selbsteinstufung des Arbeitslosen eine Festlegung des Arbeitslosen selbst auf eine bestimmte Mobilität erreicht werden kann (Freiwilligkeit). 94 Materielle Aspekte Arbeitslose sollen auch auf Tätigkeiten verwiesen werden können, in denen sie eine geringere als in der Vergangenheit erzielte Entlohnung erhalten. In Verbindung mit der Lohnversicherung kann älteren Arbeitslosen die Ein- kommensminderung teilweise ausgeglichen werden. Abweichungen sind abhängig von der Mobilitätsbereitschaft und von sozialen Kriterien möglich. Funktionale Kriterien Es sollen auch unterqualifikatorische Tätigkeiten im Rahmen des ,,Job- Familien-Konzepts" zumutbar sein (Beispiel: Diplom-Ingenieur als Meister innerhalb des selben Wirtschaftszweiges). Eine Beschäftigung kann auch zumutbar sein, wenn der Arbeitsuchende nicht für sie ausgebildet ist oder sie bisher nicht ausgeübt hat. Eine der Ausbildung oder früheren Tätigkeit des Arbeitslosen nicht entspre- chende Tätigkeit ist spätestens dann zumutbar, wenn und sobald festge- stellt werden kann, dass eine berufliche Statusminderung unvermeidlich ist, um den Bezug von Arbeitslosengeld zu beenden. In diesem Moment ist der Fokus, auf den sich die Vermittlungsbemühungen beziehen, stufenweise erweitert. Unter diesen Bedingungen ist auch eine Tätigkeit in Zeitarbeit oder in einer PSA zumutbar. Soziale Kriterien Die Trefferquote bei der Vermittlung wird durch Einführung des Job-Familien-Konzepts deutlich erhöht Beispiel: Stufenweise Erweiterung des Suchfokus für einen arbeitslosen ,,Meister Elektroinstallation" Fokus II Ausweitung der Suche Fokus I auf ähnliche Job-Familien Suche innerhalb der (Elektroinstallation, eigenen Job-Familie Anlagenbau, (z.B. Meister Elektroinstallation) Mess- und Regeltechnik usw.) Fokus III Suche auch unterhalb des bisherigen funktionalen Status innerhalb ähnlicher Job-Familien (statt Meister z.B. Einstellung als Fachkraft) Abbildung 11: Modell der funktionalen Zumutbarkeit 95 Bei der Bestimmung, ob eine angebotene Beschäftigung zumutbar ist, ist der familiäre Status des zu vermittelnden Arbeitslosen zu berücksichtigen. Dabei ist einem jungen Menschen, der nicht familiären Verpflichtungen un- terliegt, grundsätzlich mehr zuzumuten, als einem Arbeitslosen mit Verant- wortung für abhängige betreuungsbedürftige Personen und Familienange- hörige. Hier sind auch die Wechselwirkungen mit dem aus der Beschäfti- gung zu erzielenden Arbeitsentgelt zu beachten. Die Zumutbarkeit erhöht sich mit der Dauer der Arbeitslosigkeit. Grundsätz- lich kann jedem Arbeitslosen zugemutet werden, eine tägliche Pendelzeit hinzunehmen. Nach spätestens drei Monaten der Arbeitslosigkeit kann ei- nem jungen und ungebundenen Arbeitslosen auch ein Umzug zugemutet werden, um den Bezug des Arbeitslosengeldes zu beenden. Auch bei an- deren Leistungsbeziehern erhöht sich die von ihnen erwartete Mobilität mit steigender Bezugsdauer in Abhängigkeit von der jeweiligen familiären Situ- ation. 96 Freiheit der Wahl ­ Ohne Leistung keine Gegenleistung Die Leistungen des JobCenter gehen von freien, mündigen und entschei- dungsfähigen Kunden aus. Niemand ist gezwungen, eine angebotene Stel- le anzunehmen, in die PSA einzutreten oder an einer Maßnahme zur Integ- rationsförderung teilzunehmen. Kunde und Mitarbeiter des JobCenter be- gegnen sich auf gleicher Augenhöhe. Dieser Grundsatz soll im Selbstver- ständnis und im Verhalten der Mitarbeiter des JobCenter seinen Ausdruck finden. Die vorgeschlagenen Umstrukturierungen und Entlastungsmaß- nahmen schaffen die Voraussetzungen, dass sie sich darauf einstellen können. Die Personalentwicklung trägt dazu bei, dass sie sich auch darauf einzulassen bereit sind. Die aktivierende Arbeitsmarktpolitik setzt ganz auf die ,,Hilfe zur Selbsthil- fe". In diesem Sinne bietet das JobCenter seine Dienstleistungen in indivi- duell passgerechter Form an. Es zeigt mit den Erkenntnissen des Profiling und seinen Informationen über die Arbeitsmarkt- und Stellensituation die geeigneten Integrations- und Entwicklungsperspektiven auf. Der Kunde hat die Wahl. Sie muss gestützt werden durch eindeutige und transparente Spielregeln. Machen Kunden von den Angeboten Gebrauch und werden in diesem Sin- ne Eigenaktivitäten ausgelöst, so können Arbeitslose beim JobCenter An- sprüche auf soziale und materielle Sicherheit durch Geldleistungen einlö- sen. Das JobCenter unterstützt sie bei der Bewältigung von Integrations- hemmnissen und leistet die Betreuung in Übergangsphasen. Die Zumutbarkeit erhöht sich mit der Dauer der Arbeitslosigkeit Dauer der Arbeitslosigkeit < 3 < 3 Mo M nate onate 3-6 M 3-6 M ona ona tte e > 6 > 6 Mo Mo n n a a te te ·· F F iinanz nanz iie e llll: - : - 20 Pr 20 Pr oz oz ent ent ·· F F iinanz nanz iie e llll:: -30 Proz -30 Proz ent ent ·· F F iinanz nanz iie e llll:: Höhe ALG Höhe ALG ·· G G eogr eogr af af iisch: sch: ·· G G eograf eograf iisch: sch: ·· G G eogr eogr af af iisch: sch: BR BR D D T T ägl ägl iic c he Pende he Pende llz z ei ei tt i i s s tt T T ägl ägl iic c he Pende he Pende lz lz ei ei tt i i s s tt v v e e rrhäl hälttn n iis s m m ä ä ß ß iig g v v e e rhäl rhäl ttn n iis s mäß mäß iig / g / Jüngere und Jüngere und A A lllle e iin n st st ehende BR ehende BR D D Abbildung 12: Zumutbarkeitstabelle 97 Verletzt der Kunde die Regeln, indem er trotz intensiver Klärung seiner Si- tuation und der geeigneten Handlungsoptionen die angebotenen Möglich- keiten nicht annimmt und keine Bereitschaft zu aktiver Mitwirkung zeigt, wird das JobCenter in angemessener und differenzierter Weise seine Leis- tungen reduzieren oder schließlich einstellen (Flexibilisierung der Sperr- zeit). Verstößt nach Auffassung des Kunden das JobCenter gegen die Re- geln und erwartet z.B. nicht zumutbare Aktivitäten zu Beendigung der Ar- beitslosigkeit, steht dem Kunden neben bzw. vor dem Gang zum Sozialge- richt ein qualifiziertes Beschwerdemanagement offen. Ebenso klar und eindeutig wie der wechselseitige Anspruch auf Leistung gilt die Verbindlichkeit des Leitprinzips ,,Eigenaktivitäten auslösen ­ Sicher- heit einlösen". Das JobCenter lässt sich auf keine ,,Spiele" mit Kunden ein, die erkennbar nicht willig und bereit sind, wieder eine zumutbare Beschäfti- gung aufzunehmen. Kunden können von sich aus auf die Inanspruchnahme der Leistungen des JobCenter verzichten. Sie können sich aus den Leistungen beim JobCenter abmelden. Durch ihren Verzicht auf Leistungen werden sie nicht vermittelt und nicht in der Statistik geführt. Die zu diesem Zeitpunkt erworbenen An- sprüche durch Beitragszahlung in die Versicherung bleiben erhalten und können später wieder aufleben. Die individuelle Lebenssituation wird so besser berücksichtigt. Eine Abmeldung aus dem JobCenter unter Aufrecht- erhaltung von Ansprüchen ist nur möglich, solange kein zumutbares Job- angebot unterbreitet wurde. Im konkreten Falle bedeutet dies z.B., dass bei Verzicht auf eine An- schlussbeschäftigung aus persönlichen oder beruflichen Gründen oder bei Abmelden im laufenden Bezug von Arbeitslosengeld die Zahlung des Ar- beitslosengeldes unter Berücksichtigung der vorangegangenen Laufzeit bei Rückkehr wieder aufgenommen wird. Allerdings kann von dieser Ausstiegsoption nur für einen begrenzten Zeit- raum Gebrauch gemacht werden, da mit steigendem Abstand zum Berufs- leben eine Vermittlung für das JobCenter immer schwieriger wird. Um den Aspekt der Freiwilligkeit zukünftig stärker zu akzentuieren, werden die bis- herigen ,,Verfallsfristen" (§ 147, Abs. 2, SGB III) von 4 auf 5 Jahre verlän- gert. Die Ausstiegsoption darf nicht missbraucht werden, um einer Sperrzeit zu entgehen. Flexibilisierung der Sperrzeit Die Regelungen zur Zumutbarkeit stehen in unmittelbaren Zusammenhang zur Verhängung von Sperrzeiten. Lehnt der Arbeitslose ein zumutbares Stellenangebot ohne wichtigen Grund ab, wird nach bisheriger Rechtslage das Arbeitslosengeld für eine befristete Zeit (in der Regel zwölf Wochen) nicht gezahlt und die Anspruchsdauer um die Dauer der Sperrzeit gekürzt. Im Wiederholungsfall bzw. wenn die Gesamtdauer der Sperrzeiten 24 Wo- 98 chen beträgt erlischt nach gegenwärtiger Regelung der Anspruch auf Ar- beitslosengeld ganz. In Deutschland wurden bisher vergleichsweise selten Sperrzeiten verhängt. So waren Mitte der 90er Jahre nur 1,1% der Arbeitslosen betroffen (zum Vergleich: Dänemark 4,3%, Großbritannien 10,3%, Schweiz 40,3%). Eine Erklärung hierfür ist, dass Sperrzeiten nicht dosiert eingesetzt werden kön- nen. In Dänemark, Großbritannien und in der Schweiz bestehen flexiblere Sperrzeitregelungen als in Deutschland. So kann in Dänemark bei erstmaliger Verweigerung eines Arbeitsangebotes eine Sperrzeit von nur einer Woche verhängt werden, in Großbritannien variiert die Sperr- zeit von einer bis zu 26 Wochen, in der Schweiz von 6 bis 12 Wochen. Die starre Sperrzeitregel soll daher flexibilisiert werden. Hierfür bieten sich zwei Vorgehensweisen an: Differenzierung der Sperrzeit nach Sperrzeittatbeständen Um Verwaltungsaufwand bei der Festsetzung von Sperrzeiten zu minimie- ren, sind Tatbestände und deren Rechtsfolgen zu definieren. So kann etwa für die Verweigerung der Teilnahme an einer Maßnahme zur Integrations- förderung eine kürzere Sperrzeit verhängt werden, als für die Ablehnung eines zumutbaren Arbeitsangebotes. So kann je nach Sperrzeittatbestand eine mehrwöchige Stufung vorgesehen werden. Dem Gesetzgeber wird empfohlen, eine eindeutige gesetzliche Regelung zu treffen, die Sperrzeit- tatbestände und ­dauer differenziert festlegt, damit die Entscheidung nicht ins Ermessen des Vermittlers gestellt wird. Leistungskürzung statt Sperrzeit Sperrzeit wird ersetzt durch Kürzungsmöglichkeiten. Nicht die Dauer des Bezugs wird eingeschränkt, sondern die Höhe der Leistung. Es wird im Sinne einer effektiven Durchsetzung des so definierten Steue- rungsmechanismus vorgeschlagen, die Darlegungslast für die Unzumut- barkeit einer angebotenen Beschäftigung entsprechend der Risikosphären zu verteilen. Das JobCenter muss die Umstände nachweisen, die in seiner eigenen oder in der Risikosphäre des Arbeitgebers liegen (z.B.: Verstöße des Arbeitsverhältnisses gegen Gesetze), während der Arbeitnehmer die Beweislast für Umstände trägt, die seinem Nachweis obliegen (z.B. ge- sundheitliche Einschränkungen, familiäre Umstände, Arbeitsverhältnisse usw.). Durch eine gesetzgeberische Konkretisierung sollten einzelnen Sachver- halten unterschiedliche Sperrzeiten zugeordnet werden, von beispielsweise 4, 8 oder 12 Wochen. Alternativ könnten anstatt von Sperrzeiten den ein- zelnen Sachverhalten jeweils Leistungskürzungen in Höhe von z.B. 10, 20 99 oder 30% zugeordnet werden. Eine Kombination der Sanktionsalternativen könnte ebenfalls in Frage kommen. Sofern erneute Sachverhalte eine Sperrzeit bzw. eine Leistungskürzung verursachen, müsste der Ausschluss des Leistungsanspruchs bewirkt werden. Nach geltendem Recht erlischt der Leistungsanspruch bei einer Dauer der Sperrzeit von 24 Wochen. Eine vergleichbare Regelung müsste bei einer alternativ geregelten Leistungs- reduzierung gefunden werden. Den dargestellten Rechtsänderungen ent- sprechend müsste § 25, Abs. 2 Nr. 3 BSHG angepasst werden. Regelmäßige gegenseitige Überprüfung der vereinbarten Aktivitäten im Rahmen der Eingliederungsvereinbarung Im Sinne des Leitprinzips ,,Eigenaktivitäten auslösen ­ Sicherheit einlösen" setzen Fallmanager bzw. Vermittler den Arbeitslosen in die Lage, so weit wie möglich selbst aktiv tätig zu werden. Sie zeigen ihnen geeignete Hand- lungsoptionen auf und bieten Wahlmöglichkeiten an. Der Unterstützungs- bedarf ergibt sich aus der Segmentierung der Kundengruppen. Auch bei größerer Intensität der begleitenden Hilfen bei Betreuungskunden ist die Befähigung zur Eigeninitiative nicht zu vernachlässigen. Die in diesem Sinne erbrachten Leistungen werden durch eine klare und verbindliche Einforderung eigener und selbständiger Bemühungen beglei- tet. Auf Basis des Tiefenprofiling wird eine schriftliche, verbindliche und ge- richtsfeste Eingliederungsvereinbarung mit dem Arbeitsuchenden ge- schlossen. In ihr verständigen sich beide Seiten auf realistische Arbeits- marktperspektiven. Durch eine differenzierte und flexibel handhabbare Sperrzeitenregelung kann die Ernsthaftigkeit der eigenständigen Integrati- onsanstrengungen verstärkt werden. Die Beweislast für erbrachte Eigen- bemühungen soll künftig beim Arbeitslosen liegen. Durch die deutlich reduzierte Betreuungsquote auf der Bewerberseite kön- nen die getroffenen Vereinbarungen regelmäßig überprüft und nachgehal- ten werden. Das Zusammenspiel und der gezielte Einsatz der verfügbaren neuen In- strumente (insbesondere Beschäftigung in der PSA, Ich-AG, familienfreundliche Quickvermittlung und Kriterien der Neuen Zumutbarkeit) ermöglichen es künftig, der Entstehung von Langzeitarbeitslosigkeit frühzeitig vorzubeugen. Sobald dieses System seinen vollen Wirkungsgrad entfaltet hat, entsteht keine Langzeitarbeitslosigkeit mehr. Die hohe Servicequalität des Beratungs-, Betreuungs- und Integrationsan- gebotes durch das JobCenter und der absolute Vorrang der Reintegration in den ersten Arbeitsmarkt korrespondiert auf der anderen Seite mit einer starken Mitwirkungs- und Eigenleistungsverpflichtung der Arbeitslosen. Es sind vier Aspekte, in denen diese Verpflichtung zum Ausdruck kommt: 100 Abzüge vom Arbeitslosengeld bei verspäteter Meldung der (bevorste- henden) Arbeitslosigkeit erhöhte Mobilitätserwartungen im Zusammenhang der Neuen Zumut- barkeit Probezeit bei Übertritt in die PSA (bis zu 6 Monaten) bei einer Vergütung auf Grundlage des Arbeitslosengeldes gestaffelter Abzug vom Arbeitslosengeld oder Sperrzeit bei Entlassung durch die PSA aus verhaltens- oder personenbedingten Gründen. Sanktionen bei Nichtumsetzen der Eingliederungsvereinbarung. 101 102 Jugendliche Arbeitslose / AusbildungsZeit-Wertpapier Einstieg ins Lebenslanges Lernen zusätzliche qualifizierte Erwerbsleben Berufsausbildung PSA Foundation · Befristete · Ausbildungsplätze Beschäftigung · Finanzmittel · Ausbildungsverträge Akzeptanz am Bekämpfung Arbeitsplatz der Jugend- arbeitslosigkeit Jobcenter AusbildungsZeit- · Praktika Wertpapier · Einfacharbeits- · Rabattkartensystem plätze · Ausbildungs-Fonds · Werkstätten · Zuschüsse · Spenden Schnelle Schaffung Erfolgserlebnisse zusätzlicher für schwer integrierbare Arbeitsplätze Jugendliche 54 % aller arbeitslosen Jugendlichen sind ohne Ausbildung 104 4. Jugendliche Arbeitslose AusbildungsZeit-Wertpapier JobCenter übernehmen die Verpflichtung dafür zu sorgen, dass kein Jugendlicher ohne eine aktive beiderseitige Suche nach ei- ner Praktikums- oder Ausbildungsstelle zu Hause sitzt und Transferleistungen erhält. Zukünftig sollen Begabungspotenziale der Jugendlichen im all- gemeinbildenden Schulsystem früher identifiziert und gezielt gefördert werden. Weniger theoriebegabten Schülerinnen und Schülern werden durchgängig Möglichkeiten angeboten, in stär- ker praxisorientierten Unterrichtsformen ihre Begabungspotenzia- le zu entwickeln. Um mehr Betriebe in die berufliche Ausbildung einzubeziehen und um den unterschiedlichen Begabungen der Jugendlichen besser gerecht zu werden, werden mehr differenzierte arbeits- marktfähige Ausbildungsberufe entwickelt. Für jugendliche Arbeitslose werden verstärkt arbeitsmarktfähige Qualifizierungsbausteine aus bestehenden Ausbildungsberufen angeboten. Schwer integrierbare Jugendliche erhalten eine intensive Betreu- ung durch das enge Zusammenwirken von schul-, bildungs-, ar- beitsmarkt- und jugendpolitischen Trägern im JobCenter. Das AusbildungsZeit-Wertpapier ist ein neues Instrument zur Fi- nanzierung zusätzlicher Ausbildungsstellen. Es ist ein zweck- und personengebundenes Wertpapier, das dem Inhaber eine Ausbildung garantiert. Die Umsetzung erfolgt über eine gemeinnützige lokal oder regio- nal organisierte Stiftung. Die Finanzierung erfolgt über ein Rabattkartensystem, den Er- werb des AZWP, Zuschüsse und Spenden für Kapitalstock und Maßnahmen. Die Beiträge zur Finanzierung der AusbildungsZeit- Wertpapiere unterliegen der Freiwilligkeit; es findet keine Umla- gefinanzierung statt. Inhabern des ,,AusbildungsZeit-Wertpapiers" wird über eine mündelsichere Anlage am Kapitalmarkt eine Ausbildungsfinan- zierung garantiert. 105 Zukunftsfähigkeit für Jugendliche nachhaltig sichern Arbeitslose junge Menschen im Übergang von der Schule zur Arbeitswelt (1. Schwelle) und im Anschluss an eine berufliche Ausbildung (2. Schwelle) bedürfen gezielter Beratung und Betreuung. Die Anforderungen der mo- dernen Wissensgesellschaft machen eine deutlich höhere Bildungsbeteili- gung notwendig. Insbesondere junge Menschen, die weniger gute materielle, soziale oder kulturelle Voraussetzungen mitbringen, können durch Angebote des Bil- dungs-, Arbeitsmarktförder- und Betreuungssystems, die sich an den Be- dürfnissen der Unternehmen ausrichten, ihre Leistungs- und Entwick- lungsmöglichkeiten ausbauen. Daneben wird auch weiterhin ein ausrei- chendes Angebot an so genannten Einfacharbeitsplätzen vorzuhalten sein. Jeder zweite Arbeitslose unter 25 Jahren ist heute ohne Berufsabschluss. JobCenter übernehmen die Verpflichtung dafür zu sorgen, dass kein Ju- gendlicher ohne eine aktive beiderseitige Suche nach einer Praktikums- oder Ausbildungsstelle zu Hause sitzt und Transferleistungen erhält. Es gilt das Ziel: Alle Jugendliche erhalten ein aktivierendes Angebot, das ihnen einen Einstieg ins Arbeitsleben und somit gesellschaftliche Teilhabe ermöglicht. Hierzu trägt das qualifizierte Beratungsangebot der Berufsberatung bei. Sie Ausgangssituation: Arbeitslose Jugendliche in Deutschland (unter 25 Jahren) ohne abgeschlossene Schulausbildung 62.000 mit abgeschlossener Berufsausbildung 495.000 4,7 Mio. 268.000 Arbeitslose 165.000 mit abgeschlossener In Ausbildung, Studium Schulausbildung oder Beschäftigung Abbildung 13: Arbeitslose Jugendliche (BA 2002) 106 behält auch weiterhin einen hohen Stellenwert. Das Betreuungsangebot der JobCenter muss sich zugleich insbesondere an die schwer integrierba- ren Jugendlichen richten. Die weiteren Bemühungen müssen darauf zielen: die Praxisorientierung und Betreuung im Schulsystem zu verbessern mehr arbeitsmarktfähige Ausbildungsberufe zu schaffen das Angebot an Ausbildungsberufen zu erhöhen, um die Ausbildungslü- cke zu schließen Stärkere Praxisorientierung und bessere Betreuung im Bildungssystem Die Arbeitsmarktpolitik darf bei der Bekämpfung der Jugendarbeitslosigkeit nicht allein gelassen werden. Zukünftig sollen Begabungspotenziale der Jugendlichen im allgemeinbil- denden Schulsystem früher identifiziert und gezielt gefördert werden. We- niger theoriebegabten Schülerinnen und Schülern werden durchgängig Möglichkeiten angeboten, in stärker praxisorientierten Unterrichtsformen ihre Begabungspotenziale zu entwickeln. Integrative Systeme, Ganztagsangebote und flexiblere Übergänge zwi- schen den Schulformen tragen ebenso zu einer höheren Bildungsbeteili- gung bei wie die stärkere Durchlässigkeit zwischen Berufsausbildung und Hochschulen. Mehr arbeitsmarktfähige Ausbildungsberufe schaffen Die Nachfrage nach Ausbildungsplätzen ist bundesweit nicht im Gleichge- wicht. Neben berufsfachlichen erfordern regionale Diskrepanzen allgemei- ne wie spezifische Lösungsansätze. Der qualifizierten Berufsausbildung kommt eine Schlüsselstellung zu, so- wohl für den Einstieg ins Berufsleben als auch als Grundlage lebenslangen Lernens. Das Angebot an betrieblichen Berufsausbildungsstellen muss deshalb zukünftig eine qualitative und quantitative Erweiterung erfahren, indem das duale System der Berufsausbildung flexibler ausgerichtet wird. Um mehr Betriebe in die berufliche Ausbildung einzubeziehen, werden mehr differenzierte arbeitsmarktfähige Ausbildungsberufe entwickelt. Die im Bündnis für Arbeit, Ausbildung und Wettbewerbsfähigkeit getroffenen Ver- einbarungen, mehr Ausbildungsordnungen mit weniger komplexen Anfor- derungen zu schaffen, werden konsequent und ohne weitere Verzögerung umgesetzt. 107 Für jugendliche Arbeitslose werden verstärkt arbeitsmarktfähige Qualifizie- rungsbausteine aus bestehenden Ausbildungsberufen angeboten. Die Vermittlung der Inhalte erfolgt über die Betriebe in Kooperation mit außer- betrieblichen Trägern. Mehr Ausbildungsplätze schaffen und anbieten Daneben bleibt die Wirtschaft weiterhin an ihre Zusage hinsichtlich des im Bündnis für Arbeit, Ausbildung und Wettbewerbsfähigkeit getroffenen Aus- bildungskonsenses gebunden. Die heute in einzelnen Branchen bzw. Aus- bildungsberufen hohe Abbrecherquote wird durch eine verbesserte Koope- ration und Intensivierung der Betreuungs- und Beratungstätigkeit kontinu- ierlich reduziert. Vor dem Hintergrund der aktuellen und regional begrenzt anhaltenden Probleme des Ausbildungsmarktes sind neue Wege zur Bereitstellung zu- sätzlicher Ausbildungsplätze zu beschreiten. Ausbildungs- und Qualifizierungsoffensive für Jugendliche in strukturschwachen Regionen In den strukturschwachen Regionen ­ insbesondere in den neuen Bundes- ländern ­ ist sowohl an der ersten als auch an der zweiten Schwelle des Berufslebens eine Schere zwischen angebotenen und nachgefragten Aus- bildungs- und Arbeitsplätzen festzustellen. Aus der Not wird eine Tugend gemacht. Ausbildung und Qualifizierung in anderen Regionen Deutschlands und Europas ist besser als keine Ausbil- dung. Sie kann für die jungen Menschen sogar eine wichtige Erfahrung und Bereicherung für ihr weiteres Leben sein. Wegen der absehbaren demografischen Entwicklung kann auf diese Weise der sich anbahnenden Verknappung von Fachkräften insbesondere in den neuen Bundsländern vorgebeugt werden. Dies geschieht dadurch, dass den jungen Menschen nicht nur der Weg in qualifizierte Ausbildung geöff- net wird, sondern sie begleitend hierzu auch durch betriebliche, schulische und kommunale Paten- und Partnerschaftsprogramme mit der Region ver- bunden bleiben. Neue Wege zur Integration schwer vermittelbarer Jugendliche Jugendarbeitslosigkeit kann allerdings nicht allein mit einer Steigerung des Ausbildungs- oder auch Arbeitsangebotes bekämpft werden. Jugendlichen, die in Schule oder Ausbildung gescheitert sind, fehlen häufig intensive und umfassende Betreuungsangebote, die mittels rasch einsetzender und kon- tinuierlicher Integrationsbegleitung bereits im Ansatz der Gefahr der Lang- zeitarbeitslosigkeit entgegen wirken können. Solchen Jugendlichen bietet 108 insbesondere die PSA die Möglichkeit, über Erwerbstätigkeit und Betriebs- praktika Erfolgserlebnisse und Anerkennung zu erlangen. Die Kommunen strukturschwacher Regionen, insbesondere in Ostdeutsch- land, bilden Kontingente von Einfacharbeitsplätzen und (Übungs-) Werk- stätten für benachteiligte Jugendliche und bilden Nachwuchskräftepools. Ergänzend erhalten schwer integrierbare Jugendliche eine intensive Betreuung durch das enge Zusammenwirken von schul-, (berufs-)bildungs-, arbeitsmarkt- und jugendpolitischen Trägern im JobCenter. Die kooperative Förderung und der abgestimmte Ressourceneinsatz auf lokaler und regionaler Ebene schaffen die Voraussetzung für den gebün- delten Einsatz gezielter, insbesondere individualisierter und flexibel hand- habbarer Hilfen zur Selbsthilfe. 109 Ausbildung und Finanzierung - das AusbildungsZeit-Wertpapier (AZWP) Um der Jugendarbeitslosigkeit in Deutschland zu begegnen, steht die Schaffung und Finanzierung von Ausbildungsplätzen im Vordergrund. In Deutschland gibt es viele hervorragende Ausbildungsbetriebe, die heute die Kapazitäten nicht nützen können. Diese vorhandenen Zusatzkapazitä- ten und notwendige neue Kapazitäten könnten mit einer entsprechenden Finanzierung erschlossen und gegebenenfalls geschaffen werden. In einer Gemeinschaftsaktion aller gesellschaftlichen Gruppen - öffentlich und privat - kann der jetzige Bestand an Ausbildungsplätzen deutlich erhöht und ein dauerhaftes Modell für die Zukunft etabliert werden. Dies erfolgt über ein mehrschichtiges Finanzierungssystem, in dessen Zentrum das AusbildungsZeit-Wertpapier steht. Das AusbildungsZeit-Wertpapier hat einen doppelten Zweck: Die Organisation und Finanzierung zusätzlicher Ausbildungsstellen Die Garantie für eine Ausbildung durch ein zweck- und personengebun- denes Wertpapier Die Umsetzung erfolgt über eine gemeinnützige lokal oder regional organi- sierte Stiftung. Sie akquiriert und finanziert zusätzliche Ausbildungsplätze, verkauft AusbildungsZeit-Wertpapiere und wirbt Mittel in Form von Spen- den oder Zuschüssen ein. Diese Mittel können für eine personengebunde- ne Ausbildung zweckgebunden sein oder für die Bildung des Kapitalstocks und für die Finanzierung von Maßnahmen eingesetzt werden. Die Organisation und Finanzierung zusätzlicher Ausbildungsstellen Ziel ist es, den Jugendlichen, die bislang noch keinen Ausbildungsplatz er- halten haben, eine Berufsausbildung zu ermöglichen. Die Form der betrieb- lichen Ausbildung bleibt durch das Modell voll erhalten. In dieses Ausbildungs- und Finanzierungsmodell werden nur Betriebe auf- genommen, die nachweislich neue oder zusätzliche Ausbildungsplätze an- bieten. Kriterium für die Zusätzlichkeit ist die Anzahl der bisherigen Ausbil- dungsplätze im Durchschnitt des Jahres 2002. Neue Unternehmen, die bis- lang noch nicht ausgebildet haben, können das Modell nach dem 1:1 Prin- zip realisieren; das heißt, ein traditioneller Ausbildungsplatz berechtigt zur Teilnahme für einen weiteren Ausbildungsplatz nach dem Modell. Damit wird eine Verdrängung der traditionellen Organisation und Finanzierung der dualen Ausbildung durch die Wirtschaft vermieden, aber gleichzeitig ein Anreiz für zusätzliches Engagement gesetzt. 110 Die Finanzierung erfolgt über folgende Quellen: Ein Rabattkartensystem, der Erwerb des AZWP, Zuschüsse der BA (z.B. aus JUMP) und Spenden für Kapitalstock und Maßnahmen. Die Beiträge zur Finanzierung der Aus- bildungsZeit-Wertpapiere unterliegen der Freiwilligkeit; es findet keine Um- lagefinanzierung statt. Ein landesweites Rabattkartensystem wird über Kundenrabatte und Händlerpauschalen dazu beitragen, der Initiative auf Dauer Gelder be- reitzustellen. ,,Rabatte für mehr Ausbildung" - Jeder kann über sein indi- viduelles Rabattkonto Mittel ansparen, die für die Finanzierung von Aus- bildungsplätzen eingesetzt werden. Der Trend zum Rabattkartensystem ist ungebrochen: In USA besitzen Verbraucher durchschnittlich 2-3 Karten, in Deutschland 0,6. Bislang gibt es in Deutschland noch keine Karte, die in beinahe allen Geschäften ei- ner Region oder eines Bundeslandes eingesetzt werden kann. Eine sol- che Karte - mit dem Image des Sozialbeitrages, zu zusätzlichen Ausbil- dungsplätzen beizutragen - kann als große Gemeinschaftsaktion kom- muniziert werden. Ein bestimmter Prozentsatz des Umsatzvolumens fließt auch als Händ- lerpauschale in die Finanzierung von Ausbildungsplätzen. Damit wird auch das Interesse des Einzelhandels adressiert, durch geringere Ar- beitslosigkeit unter anderem zu mehr Kaufkraft beizutragen. Zusätzlich können Eltern, Großeltern, Verwandte etc. AusbildungsZeit- Finanzierung des AusbildungsZeit-Wertpapiers Unternehmen mit zusätzlichen Ausbildungsplätzen Stiftung Foundation (lokal/regional) Zuschüsse der Arbeitsverwaltung (z.B. JUMP) AZWP- Fonds Garantierter Ausbildungsplatz/ Finanzierung Kostenanteile Händler- Kunden- Schenker der Ausbildung der Ausbildungs- pauschale rabatte Spenden zeichnen betriebe +erhalten NHN-Kartensystem AZWP = Garantie der Ausbildung AZWP Abbildung 14: Finanzierungsmodell 111 Wertpapiere für ihre Kinder, Enkel usw. in beliebiger Höhe erwerben. Zuschüsse der BA kommen hinzu. Bislang fördert die Bundesanstalt für Arbeit die berufliche Ausbildung mit ca. 1,8 Mio. EUR (Benachteiligten- förderung, Sofortprogramm der Bundesregierung zum Abbau der Ju- gendarbeitslosigkeit, Ausbildungsverbünde, berufsvorbereitende Maß- nahmen etc.). Diese Leistungen werden zusammengefasst und konzent- riert und dienen sowohl der Startfinanzierung der Stiftung als auch der laufenden Finanzierung von Ausbildungsplätzen. Zusätzlich werden Spenden für Maßnahmen bzw. für den Kapitalstock der Stiftung eingeworben. Das notwendige Volumen muss anfänglich zu einem Großteil durch Darle- hen vorfinanziert werden. Die Übernahme einer Ausfallbürgschaft durch die öffentliche Hand - deren Höhe sich aus der Anzahl der Haushalte der Regi- on multipliziert mit 100 EUR ermittelt - ist hierfür erforderlich. Die Unternehmen, die über dieses Modell arbeitslose Jugendliche ausbil- den, beteiligen sich mit einem Mindestbeitrag in Höhe der Wertschöpfung der Auszubildenden an der Finanzierung. Ansonsten anfallende Kosten werden durch die Stiftung erstattet. Garantierte Ausbildung durch ein Wertpapier Die Stiftung agiert als Garant für Ausbildung. Sie verkauft zweckgebundene und im Regelfall personenbezogene Wertpapiere, die der Finanzierung von Ausbildung (z.B. Berufsausbildung, Studium) dienen. Wertpapierbesitzern des sogenannten ,,AusbildungsZeit-Wertpapiers" wird somit über eine mündelsichere Anlage am Kapitalmarkt eine Ausbildungsfinanzierung ga- rantiert. Beispielsweise könnten Großeltern für ihre Enkel bei der Stiftung ein Aus- bildungsZeit-Wertpapier zeichnen und ihren Enkel schenken. Damit garan- tieren sie ihren Enkeln eine Ausbildungsmöglichkeit. Diese Garantie bein- haltet sowohl die Finanzierung der Ausbildung sowie - bei Bedarf im Falle der Berufsausbildung - die Verfügbarkeit eines Ausbildungsplatzes. Damit geht das AusbildungsZeit-Wertpapier deutlich über bloße Ansparkonzepte von traditionellen Ausbildungsversicherungen hinaus. Die Enkel können zum Zeitpunkt einer anstehenden Ausbildung (z.B. nach Schulabschluss) das AusbildungsZeit-Wertpapier bei der Stiftung einlösen. Da das Wertpapier zweckgebunden ist, kann das Geld nur für die Ausbil- dung eingesetzt werden. Wird eine Berufsausbildung angestrebt, beinhaltet das AusbildungsZeit-Wertpapier alle Kapitalerträge, die Finanzierung sowie die Garantie eines Ausbildungsplatzes. Studiert der Jugendliche, erhält er den Wert des AusbildungsZeit-Wertpapiers sowie einen vorher festgelegten Zinsertrag ,,pro rata" ausbezahlt. 112 Falls das angesparte Kapital nicht für eine Ausbildung benötigt wird, wird das angesparte Kapital mit einer Spareckzinsgarantie ausgezahlt. Die am Kapitalmarkt erzielten Überschüsse verbleiben im AusbildungsZeit- Wertpapierfonds. Es können auch diejenigen Spender den Mechanismus nutzen, die Ju- gendlichen anonym eine Ausbildungsmöglichkeit garantieren möchten. 113 114 Förderung älterer Arbeitnehmer / BridgeSystem 65 Jahre Lohnversicherung: BridgeSystem: Verbleib im Ausstieg aus dem Beschäftigungssystem Beschäftigungs- sichern und fördern system Unterschied zwischen kostenneutral letztem Nettoeinkommen gerechnete Zahlung und Nettoeinkommen aus anstelle des neuer Beschäftigung Arbeitslosengeldes Annahme auch niedriger Finanzielle Freiräume entlohnter Stellen weitere Betreuung und Vermittlung Verlassen der Betreuung durch das durch das JobCenter JobCenter auf eigenen Wunsch Verbleib und Individuellen Integration Ausstieg fördern ermöglichen zwei komplementäre Wege 116 5. Förderung älterer Arbeitnehmer und ,,BridgeSystem" In Anbetracht der demografischen Entwicklung ist die Förderung der Erwerbsbeteiligung älterer Arbeitnehmer eine wichtige Auf- gabe der Arbeitsmarkt- und Beschäftigungspolitik in Deutschland und in der Europäischen Union. Dazu ist der Verbleib in Beschäf- tigung zu sichern und zu fördern. Gleichzeitig gilt es, mit der nach wie vor hohen Arbeitslosigkeit Älterer ehrlich und verantwortungsvoll umzugehen und für diese Menschen Perspektiven aufzuzeigen. Daher werden zwei komplementäre Wege vorgeschlagen: Verbleib im Beschäftigungssystem durch die Lohnversicherung oder Ausstieg aus dem Arbeitslosengeldbezug oder Ausstieg der Betreuung durch das JobCenter durch das BridgeSystem. Die Lohnversicherung ergänzt die bisherige Arbeitslosenversi- cherung: Sie ersetzt älteren Arbeitslosen (ab 55 Jahre) für die ersten Jahre nach einer Entlassung einen Teil des Einkommens- verlustes in einer niedriger bezahlten sozialversicherungspflichti- gen Beschäftigung. Die Leistung kann mit Lohnkostenzuschüs- sen an den Arbeitgeber kumuliert werden. Zusätzlich werden Anreize geschaffen, damit ältere Arbeitslose integriert werden. Nehmen Ältere eine neue Beschäftigung auf, wird der Beitragssatz zur Arbeitslosenversicherung für diese Per- sonen gesenkt. Die Möglichkeiten der befristeten Beschäftigung Älterer werden erweitert. Das BridgeSystem ermöglicht vorübergehend ein vorzeitiges Ausscheiden aus dem Arbeitslosengeldbezug oder Ausstieg aus der Betreuung durch das JobCenter. Ältere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer (ab 55 Jahren) werden auf eigenen Wunsch aus der Betreuung des JobCenters entlassen. Sie erhalten statt des Arbeitslosengeldes eine kostenneutral errechnete monatliche Leistung und den vollen Schutz der Sozialversicherung. Dadurch kann das JobCenter seine Vermittlungsbemühungen stärker auf Personen konzentrieren, die dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Das BridgeSystem wird so ausgestaltet, dass der Arbeitslosen- versicherung keine Mehrkosten entstehen. Es wird angesichts der absehbaren demografischen Entwicklung stufenweise zu- rückgeführt. Die Teilnehmer am BridgeSystem werden in der künftigen Ar- beitsmarktstatistik transparent ausgewiesen. 117 Integration fördern ­ individuellen Ausstieg ermöglichen Der demografische Wandel wird sich in den kommenden Jahrzehnten be- schleunigen. Bis zum Jahre 2040 kommt ein älterer Mensch über 64 Jahre auf zwei Personen im erwerbsfähigen Alter. Heute liegt dieses Verhältnis etwa bei eins zu vier. Das Erwerbspersonenpotenzial (Erwerbstätige, registrierte Arbeitslose und Stille Reserve) wird also deutlich sinken. Bis zum Jahr 2015 fehlen nach Schätzungen im ungünstigsten Fall rund 7 Millionen Erwerbspersonen, wenn man von einem Anstieg des Arbeitskräftebedarfs von knapp 3 Millio- nen ausgeht. Die Erwerbsbeteiligung Älterer zu erhöhen ist auch ein Hauptziel der euro- päischen Beschäftigungspolitik. Danach soll die Beschäftigungsquote in der EU für ältere Männer und Frauen (zwischen 55 und 64 Jahren) bis 2010 auf 50% steigen. Dieses Ziel wird anerkannt. Im Jahre 2000 lag die Be- schäftigungsquote der 55- bis 64-Jährigen in Deutschland bei 37,4%. Für die über 60-Jährigen ist die Beschäftigungsquote im europäischen Ver- gleich deutlich unterdurchschnittlich. Mit Blick auf die zukünftigen Herausforderungen werden in jüngster Zeit nicht zuletzt auf Grund der Beschlüsse im Bündnis für Arbeit, Ausbildung und Wettbewerbsfähigkeit verstärkt neue Ansätze gefördert, die eine Erhö- hung und Stützung der Erwerbsbeteiligung Älterer zum Ziel haben. Insbe- sondere müssen die Weichen für das lebenslange Lernen schon heute ge- stellt werden. Die sich in der Folge der demografischen Entwicklung ab- zeichnenden Angebotsengpässe auf dem Arbeitsmarkt sollen hierdurch abgefedert und die Finanzierungsprobleme der umlagefinanzierten sozialen Sicherungssysteme abgemildert werden. In der heutigen Praxis des betrieblichen Personalmanagements ist das Thema ,,demografischer Wandel" noch nicht von großer Bedeutung. Im Rahmen der proaktiven Beratung der Kundengruppe Arbeitgeber wird die [BA-neu] die Unternehmen für diese Problematik sensibilisieren und spe- ziell Lösungen für die Vermittlung älterer Arbeitsuchender entwickeln und (zum Beispiel durch die Angebote der PersonalServiceAgenturen) anbie- ten. Das Handeln aller betrieblichen Akteure ist auch darauf auszurichten, Arbeitslosigkeit älterer Arbeitnehmer nicht entstehen zu lassen. Der weitere Aufbau altersgerechter Arbeitsplätze und mit ihnen die gezielte Rekrutierung Älterer sind in größerem Maße erst dann zu erwarten, wenn sich der längerfristig angelegte Alterstrukturwandel in seinen Auswirkungen auf Seiten des Arbeitskräfteangebotes stärker bemerkbar machen wird. Heute zählen Alter und die in Verbindung mit ihm verstärkt auftretenden gesundheitlich bedingten Einschränkungen zu den gravierendsten Vermitt- lungshemmnissen am deutschen Arbeitsmarkt. 118 Der Versuch, sich frühzeitig der zukünftigen Herausforderung zu stellen, muss einhergehen mit einer ehrlichen und verantwortungsbewussten Ant- wort auf die Frage, wie der heutigen Altersarbeitslosigkeit wirksam begeg- net werden kann. Die erhöhte Arbeitslosigkeit Älterer einschließlich der ge- genwärtig bestehenden Vermittlungshindernisse schafft aktuellen Hand- lungsbedarf. Gleichzeitig sind mittel- bis langfristig transparente Perspekti- ven zu schaffen, die Erwerbsbeteiligung Älterer zu erhöhen. Zwei komplementäre Wege werden vorgeschlagen: Verbleib im Beschäftigungssystem sichern und fördern: Die Lohnversicherung erleichtert die Rückkehr in Beschäftigung, indem sie Einkommenseinbußen für den älteren Arbeitsuchenden mindert. Arbeitgeber erhalten zusätzliche Anreize zur Einstellung Älterer. Ausstieg aus dem Beschäftigungssystem ermöglichen: Das BridgeSystem öffnet für eine Übergangszeit älteren Arbeitslosen ei- nen sozial anerkannten Weg, das Beschäftigungssystem zu verlassen. Lohnversicherung ­ Anreiz für die Vermittlung in eine Beschäftigung mit geringerem Einkommen Die Lohnversicherung ist eine neue Strategie, auch ein niedriger entlohntes Stellenangebot attraktiv zu machen, indem sie älteren Arbeitslosen für die neue Beschäftigung eine Einkommensaufstockung für eine Übergangszeit gewährt. Sie entschädigt Arbeitnehmer, die ihre Arbeit nach langjähriger Berufstätigkeit aufgrund des strukturellen Wandels verloren haben und be- reit sind, eine niedriger bezahlte Arbeit zu akzeptieren. Das Arbeitslosengeld ersetzt dem Arbeitnehmer einen Teil seines entgan- genen Einkommens während der Arbeitslosigkeit. Die Lohnversicherung ersetzt demgegenüber für die ersten Jahre nach der Entlassung einen Teil des Einkommensverlustes in einer neuen Beschäftigung. Voraussetzungen und Finanzierung Ältere Arbeitslose können im Fall der Aufnahme einer neuen Beschäftigung nach vorheriger Arbeitslosigkeit für einen befristeten Zeitraum eine neue Leistung aus der ,,Lohnversicherung" erhalten. Die Bezugsdauer der Lohn- versicherung verkürzt sich um die Monate, in denen Arbeitslosengeld be- zogen wurde. Die Leistung ergänzt den Unterschied zwischen den Nettoeinkünften aus der neuen Beschäftigung und dem letzten Nettoentgelt, das vor Eintritt der Arbeitslosigkeit im Bemessungszeitraum bezogen wurde. 119 Die Leistung umfasst nicht nur die Differenz zum früheren Entgelt, sondern auch die Höherversicherung in der Sozialversicherung. Voraussetzungen: Die Leistung wird gezahlt für Arbeitslose ab 55 Jahre. Es muss sich bei der neuen Tätigkeit um eine sozialversicherungspflich- tige Beschäftigung handeln. Erfolgt die Beschäftigung als Teilzeitbeschäftigung, wird der Anspruch entsprechend gekürzt. Die Lohnversicherung kann nicht geltend gemacht werden, wenn die Beschäftigung bei einem Arbeitgeber erfolgt, bei dem der Arbeitslose früher einmal beschäftigt war. Sie kann mit Lohnkostenzuschüssen an den Arbeitgeber kumuliert wer- den. Der Anspruch auf einen Zuschuss aus der Lohnversicherung besteht in der Regel einmal innerhalb von 5 Jahren. Die Einführung der Lohnversicherung für alle Arbeitslose bedarf eines Vor- laufes von mehreren Jahren, in denen die geplanten Entlastungsfaktoren der Arbeitslosenversicherung greifen. Anreize für Arbeitgeber zur Beschäftigung Älterer Beitragssenkung Wenn ältere Arbeitslose eine neue Beschäftigung annehmen, soll für einen gewissen Zeitraum der Beitragssatz zur Arbeitslosenversicherung gesenkt werden. Wird der Arbeitgeber für ein Jahr vom Arbeitgeberanteil befreit, so kann er in dieser Zeit rund 1.000 sparen. Herabsetzung des Alters für befristete Beschäftigungen Die Möglichkeit der befristeten Beschäftigung Älterer kann ausgeweitet werden, indem die Altersgrenze für die erweiterte Befristungsregelung von jetzt 58 Jahre auf 50 Jahre vorverlegt wird. 120 BridgeSystem für ältere Arbeitslose Ältere Arbeitslose, die das 55. Lebensjahr vollendet haben und finanziell über Freiräume verfügen (z.B. keine Belastungen mehr durch die Finanzie- rung eines Eigenheimes, Ausbildung der Kinder etc.), werden auf eigenen Wunsch aus der Betreuung der JobCenter herausgenommen und erhalten eine kostenneutral gerechnete monatliche Zahlung inklusive Sozialversi- cherungsbeiträgen. Diese Zahlung tritt an die Stelle des Arbeitslosengel- des. Im Alter von 60 Jahren können sie dann vorzeitig eine um die gesetzli- chen Abschläge geminderte Altersrente in Anspruch nehmen. Eine kostenneutrale monatliche Zahlung heißt, dass der im Verlaufe der voraussichtlichen Bezugsdauer zu erwartende Gesamtbetrag des Arbeits- losengeldes auf die Zeit bis zur Vollendung des 60. Lebensjahres gestreckt wird. Der Arbeitslose erhält damit den Gegenwert seiner Arbeitslosenversi- cherung in gleichbleibenden monatlichen Raten ausgezahlt. Wirkliche Kostenneutralität wird nur dann erzielt, wenn bei der Höhe der auszuzahlenden Raten berücksichtigt wird, dass ältere Arbeitslose, die das BridgeSystem in Anspruch nehmen, unter Umständen wieder Beschäfti- gung gefunden hätten. Die Wahrscheinlichkeit der Wiederbeschäftigung liegt bei einem über 55jährigen Arbeitslosen derzeit bei etwa 25 Prozent. Da bei Inanspruchnahme des BridgeSystems die Arbeitslosen dem Ar- beitsmarkt nicht mehr zu Verfügung stehen, konzentriert das JobCenter seine Vermittlungstätigkeit auf den übrigen Kreis der Arbeitslosen. Die Möglichkeit des BridgeSystems kann ggf. die bisher in § 428 SGB III getrof- fene Regelung (Arbeitslosengeld unter erleichterten Voraussetzungen für über 58jährige) ersetzen. Das System führt zu keinen Mehrkosten für die Arbeitslosenversicherung, da u.a. die Wahrscheinlichkeit der Arbeitsaufnahme von älteren Arbeitslo- sen im Finanzierungsmodell gegengerechnet wird. Grundsätzlich soll durch dieses Angebot nicht die Frühverrentung gefördert werden. Angesichts der demografischen Entwicklung muss in den nächsten Jahren das BridgeSystem ebenso wie alle anderen beschäftigungshem- menden Regelungen für Ältere (bis 205) stufenweise zurückgeführt werden und schließlich auslaufen. Es ist zu prüfen, ob angesichts der besonderen Arbeitsmarktlage in Ost- deutschland eine Absenkung des Eintrittsalter zum BridgeSystem in den neuen Bundesländern finanzierbar ist. Ebenso wie die Inhaber einer Ich-AG und die in der PSA Beschäftigten wird auch die Zahl der Teilnehmer am BridgeSystem in der künftigen Arbeits- marktstatistik transparent ausgewiesen. Der Grundsatz der ,,ehrlichen Sta- tistik" wird dadurch gewahrt. 121 122 Arbeitslosen- und Sozialhilfe zusammenführen Arbeitslosengeld II Arbeitslosengeld I Sozialgeld JobCenter Signaturkarte Kunde JobCenter Arbeits- verschiedenartige bescheinigung Leistungsarten TrustCenter zentrales zusammenfassen V Archiv ereinfa altung chung von Leistung und Verw 124 6. Zusammenführung von Arbeitslosenhilfe und Sozialhilfe Das Nebeneinander zweier Sozialleistungssysteme führt zu er- heblichem Verwaltungsaufwand und Intransparenz. Mangelnde Abstimmung und Verantwortlichkeit bei den Eingliederungsbe- mühungen können das Tempo der Vermittlung in Arbeit beein- trächtigen. Um diese Schnittstellen künftig weitgehend zu ver- meiden, wird jeder, der Leistungen bezieht, nur noch von einer einzigen Stelle betreut und erhält eine einzige Leistung. Künftig gibt es drei Leistungen: Das Arbeitslosengeld I ist die beitragsfinanzierte originäre Versi- cherungsleistung. Die Ansprüche entsprechen in Höhe und Dau- er im Grundsatz dem bisherigen Regelwerk. Die Verantwortung bleibt bei der [BA-neu]. Die Betreuung erfolgt im JobCenter. Das Arbeitslosengeld II ist eine steuerfinanzierte bedürftigkeits- abhängige Leistung zur Sicherung des Lebensunterhalts der ar- beitslosen erwerbsfähigen Personen im Anschluss an den Bezug von oder bei Nichterfüllung der Anspruchsvoraussetzungen für Arbeitslosengeld I. Die Bezieher von Arbeitslosengeld II sind in die Sozialversicherung einbezogen Die Anspruchsdauer beim Arbeitslosengeld II ist nicht begrenzt. Die Verantwortung liegt bei der [BA-neu]. Die Betreuung erfolgt ebenso im JobCenter. Das Sozialgeld entspricht der bisherigen Sozialhilfe für nicht er- werbsfähige Personen. Die Verantwortung bleibt bei den Sozialämtern. Es wird eine Signaturkarte für den Abruf von Verdienst- und Ar- beitsbescheinigungen durch die jeweils zuständige Stelle (z. B. [AA-neu]) entwickelt. Künftig hinterlegt der Arbeitgeber die Ar- beitsbescheinigung mit Einverständnis des Arbeitnehmers bei ei- nem Dritten, der die Daten in elektronischer Form zentral spei- chert. Der Einsatz der Signaturkarte wird zu einer erheblichen Kostensenkung im Bereich der Verwaltung und der Unternehmen führen. Die Berechnung und Verwaltung von Leistungen wird vereinfacht durch: Berechnung der Leistung auf der Grundlage des Durch- schnittslohnes der letzten 12 Monate, Verzicht auf die jährliche Anpassung des Bemessungsentgeltes, Pauschalierung, Zusam- menfassen und Neuabgrenzung von Leistungen und Aufhebung der Pflicht zur Hinterlegung des Sozialversicherungsausweises. Der Gesetzgeber und die [BA-neu] prüfen weitere Möglichkeiten der Vereinfachung und setzen diese zügig um. 125 Zuständigkeitsverteilung Derzeit bestehen drei verschiedene soziale Sicherungssysteme für er- werbsfähige Erwerbslose nebeneinander, von denen das Arbeitslosengeld beitragsfinanziert ist und die Arbeitslosenhilfe und die Sozialhilfe steuerfi- nanziert und bedürftigkeitsabhängig sind. Arbeitslosengeld und Arbeitslo- senhilfe orientieren sich in ihrer Höhe an dem vor Eintritt der Arbeitslosig- keit erzielten Einkommen und dienen der Sicherung des Lebensstandards. Die Bezugsdauer des Arbeitslosengeldes beträgt bis zu 32 Monaten (für äl- tere Arbeitnehmer). Die im Anschluss daran gewährte Arbeitslosenhilfe ist zeitlich unbefristet. Im Jahr 2001 betrugen die Ausgaben (einschließlich Sozialversicherungs- beiträgen) für das Arbeitslosengeld rd. 25 Mrd. Euro, für die Arbeitslosenhil- fe rd. 12,8 Mrd. Euro. Bei diesen Leistungen sind neben der Lohnbezogen- heit die Einbeziehung in die gesetzliche Krankenversicherung, die soziale Pflegeversicherung und die gesetzliche Rentenversicherung wesentliche Elemente. Die Sozialhilfe nach dem Bundessozialhilfegesetz (BSHG) gehört zu den staatlichen Fürsorgeleistungen, die aus Steuermitteln finanziert werden und sich an dem Bedarf des Hilfesuchenden orientieren. Voraussetzung für die Leistungsgewährung ist, dass der Hilfesuchende bestimmte Bedürftigkeits- kriterien erfüllt. Rund 900.000 erwerbsfähige Sozialhilfeempfänger im Alter von 15 bis 64 Jahren sind nicht erwerbstätig und nicht in Aus- und Fortbil- dung. Rd. 270.000 Personen beziehen Hilfen zum Lebensunterhalt nach BSHG neben Arbeitslosengeld oder Arbeitslosenhilfe (sog. Aufstocker). Ihre An- sprüche werden zur Zeit in zwei getrennten Verwaltungsvorgängen bear- beitet (getrennte Datenerhebung, zwei Anträge sind zu stellen, zwei Be- rechnungen müssen durchgeführt werden, etc.); Bürgerferne gegenüber den Betroffenen und erhöhter Verwaltungsaufwand für die Träger sind die Folgen. Besondere Probleme ergeben sich daraus, dass das SGB III und das BSHG unterschiedliche Regelungen, z.B. zur Bedürftigkeit und zur Zumutbarkeit einer Beschäftigung enthalten. Hinzu kommen unterschiedli- che Verwaltungsstrukturen und Kostenträgerschaften bis hin zu verschie- denen Rechtswegen. Erhält der Hilfeempfänger Leistungen aus beiden Systemen, engagiert sich oft keiner der zuständigen Träger in ausreichen- dem Maße, um den Arbeitslosen schnell zu integrieren. Das Nebeneinander zweier Sozialleistungssysteme führt dazu, dass bei der Betreuung Leistungsberechtigter aus beiden Systemen ein erheblich grö- ßerer Verwaltungsaufwand und Intransparenz entstehen sowie unnötige Erschwernisse für die Betroffenen. Der erforderliche Datenaustausch zwi- schen Arbeitsamt und Sozialamt ist bisher nur in eingeschränktem Umfang gewährleistet. Mangelnde Abstimmung und Verantwortlichkeit bei Einglie- derungsbemühungen können das Tempo der Vermittlung in Arbeit beein- 126 trächtigen. Zudem kommt es zu Kostenverschiebungen zwischen den Trä- gern der Fürsorgesysteme (,,Verschiebebahnhöfe"). Künftig wird es daher drei Leistungen geben, nämlich Arbeitslosengeld I Arbeitslosengeld II Sozialgeld Jeder, der Leistungen bezieht, wird nur noch von einer einzigen Stelle be- treut und erhält nur noch eine einzige Leistung. Schnittstellen zwischen den Leistungen werden weitgehend vermieden. Das neue Leistungsgefüge Arbeitslosengeld I Das Arbeitslosengeld wird in zwei Stufen gezahlt. Die erste Stufe (Arbeits- losengeld I) stellt die originäre Versicherungsleistung dar und ist beitragsfi- nanziert. Die Ansprüche in Höhe und Dauer entsprechen im Grundsatz dem bisherigen Regelwerk. Arbeitslosengeld II Kern der neuen Leistungsstruktur ist die Zusammenführung von Arbeitslo- senhilfe und Sozialhilfe für erwerbsfähige Leistungsempfänger zum Arbeits- losengeld II. Im Anschluss an den Bezug von Arbeitslosengeld I oder bei Nichterfüllung der Anspruchsvoraussetzungen für dieses wird es künftig nur eine Leistung zur Sicherung des Lebensunterhalts geben. Diese neue Geldleistung wird als Arbeitslosengeld II bezeichnet. Anspruch auf diese Fürsorgeleistung haben alle arbeitslosen und erwerbs- fähigen Personen, die bedürftig sind, solange und soweit sie auf entspre- chende Hilfen angewiesen sind, damit das Eingliederungsziel erreicht wer- den kann. Fallmanager des JobCenter entscheiden in Zusammenwirken mit dem ärztlichen Dienst verbindlich darüber, ob Erwerbsfähigkeit vorliegt. Alle Leistungen, die zur Wiedereingliederung erwerbsfähiger Personen in den Arbeitsmarkt erforderlich sind, werden durch die für alle erwerbsfähi- gen Arbeitslosen einheitliche Anlaufstelle JobCenter erbracht. 127 Durch diese Zusammenführung wird eine entscheidende Schwachstelle der bisherigen Systeme Arbeitslosenhilfe und Sozialhilfe beseitigt ­ die aus je- weiligen Eigeninteressen resultierenden ,,Verschiebebahnhöfe" und das gleichzeitig stattfindende ,,creaming" bzw. Nichtbeachten bestimmter Ziel- gruppen. Die Integrationsaktivitäten der Leistungsempfänger selbst werden auf der Basis von verbindlichen Eingliederungsvereinbarungen und vor dem Hin- tergrund der Neuen Zumutbarkeit regelmäßig zwischen Fallmanager und Kunde ausgewertet. Als Konsequenz werden weitere Aktivitäten durch den Fallmanager ausgelöst. Der Umfang des Arbeitslosengelds II knüpft sich dabei an die Bereitschaft des Arbeitslosen zur Mitwirkung an den Integrati- onsmaßnahmen. Das Arbeitslosengeld II ist steuerfinanziert und bedürftigkeitsabhängig. Da- zu wird der Finanzstatus erhoben und der familiäre Kontext des Arbeitslo- sen berücksichtigt. Regelungen zur Aufteilung der Lasten zwischen Bund, Ländern und Kom- munen bleiben der Kommission zur Gemeindefinanzreform vorbehalten. Die Bezieher der neuen Geldleistung unterliegen der Versicherungspflicht in der gesetzlichen Krankenversicherung und damit auch in der sozialen Pflegeversicherung. Eine Beitragspflicht zur gesetzlichen Rentenversiche- rung, die Finanzierung und Ausgestaltung sind im Einzelnen zu prüfen. Die Teilnahme an aktiven Maßnahmen wird im Rahmen der gesetzlichen Un- Mögliche Neugestaltung der Entgeltersatzleistungen für alle Erwerbsfähigen Entgelthöhe in % Lohn/Gehalt 100 A A llg g IIII w w iirrd d nur nur bei bei V V e e rrffügbar ügbar k k e e iitt 90 ffü ü rr de d n Ar en Ar b b e e iittsmarkt smarkt ge ge za za hl hl tt.. Di Di e e Ve Ve rrffügb ügb ar a kei rkei t w t w iird rd re re ge ge llm m äßi äßi g g 80 ge ge pr pr üf üf tt.. B B e e i N i N iich ch tt--V V e e rrffügbar ügbar k k e e iitt Arbeitslosengeld I* w w iirrd d S S o o zi zi a a llge ge lld d ge ge za za hl hl tt.. 70 gestaffelt 6-32 Monate** 60 Arbeitslosengeld II*** Reduzierung ALG I unbegrenzt 50 Reduzierung ALG II 40 Spi Spi e e llrrau au m f m f ü ü rr Ab Ab se se nk nk un un g de g de rr Leistungen z.B aufgrund 30 Leistungen z.B aufgrund * Versicherungsleistung A A b b llehn ehn un un g von z g von z u u m m u u ttbar bar en en ** Höhe ist abhängig vom Alter und der Dauer Stellen oder Verstoß gegen 20 Stellen oder Verstoß gegen vorheriger Pflichtversicherungsverhältnisse; Ve Ve rre e iin n b b a a ru ru ng ng en, en, z z ..B. B. be be ii Beispiel für Alleinstehenden ohne Kinder K K ü ü n n d d iigu g ng un au g au s pe s pe rrs s ön ön lliic c he he n n 10 *** Steuerfinanzierte Leistung mit G G rrün ün de de n i n i m m Le Le iihar har b b e e iittsv sv er er hä hä llttni ni s s Berücksichtigung des Finanzstatus ((S S taff ta el ffe ) l) Zeit in Monaten Abbildung 15: Neugestaltung der Entgeltersatzleistungen 128 fallversicherung geschützt. Denjenigen, die keinen Anspruch auf die Geld- leistung haben, wird die Möglichkeit der freiwilligen Versicherung eröffnet. Die erwerbsfähigen Leistungsbezieher sind verpflichtet, alle der Zumutbar- keit entsprechenden Beschäftigungen anzunehmen. Zumutbar ist auch ei- ne Beschäftigung in einer PersonalServiceAgentur (PSA). Sozialgeld Das Sozialgeld entspricht der bisherigen Sozialhilfe (Hilfe zum Lebensun- terhalt nach dem BSHG) mit der Maßgabe, dass diese Leistung nur an nicht erwerbsfähige Personen erbracht wird. Organisation und Finanzie- rung verbleiben in der Verantwortung der Kommunen. Nicht erwerbsfähige Sozialhilfeempfänger werden weiterhin durch die Sozi- alämter betreut. Prüfauftrag zur Evaluation der Innovationsmodule (siehe Masterplan) Die vorgeschlagenen Reformmaßnahmen bedürfen der Unterstützung der Profis der Nation und zielen auf eine Absenkung der Arbeitslosigkeit bis zum 31.12.2005 um 2 Mio. bei gleichzeitiger Verkürzung der Dauer der Ar- beitslosigkeit. Auf der Basis der Arbeitslosenzahlen vom 30.06.2005 ist eine Evaluation des gesamten Maßnahmepaketes durchzuführen. Ist das Ziel trotz Umset- zung der Maßnahmen nicht erreichbar, ist kurzfristig über weitergehende Vorschläge, u.a. auch die Einführung der zeitlichen Begrenzung des Ar- beitslosengeldes, zu entscheiden. 129 Einführung einer Signaturkarte Es wird eine Versicherungskarte als Signatur- oder Schlüsselkarte entwi- ckelt, die für den Abruf von Verdienstbescheinigungen und Arbeitsbeschei- nigungen durch die jeweils zuständige Stelle nach Ermächtigung durch den Antragsteller zur Verfügung steht. Bisher hat der Leistungsberechtigte im Falle der Beantragung einer Leis- tung den Nachweis über die Voraussetzung der Gewährung zu erbringen. Dies geschieht in der Regel durch Vorlage von Bescheinigungen, die der Arbeitgeber auszustellen hat. Die Ausstellung von Bescheinigungen (z.B. Verdienst, Arbeitsbescheinigungen) stellt eine Belastung der Unternehmen dar, welche nach Untersuchungen in den 90er Jahren rund 5% der Kosten der Personalführung der Unternehmen ausmacht. Auch die Arbeitsbescheinigung, welche dem Arbeitnehmer am Ende der Tätigkeit auszustellen und erst im Leistungsfall der Arbeitsverwaltung vor- zulegen ist, gehört zu den die Unternehmen belastenden Tätigkeiten. Zu- dem werden die Verdienstbescheinigungen häufig verspätet ausgestellt, was zu einer Verzögerung der Leistungsbewilligung führt. Mit Einverständnis des Arbeitnehmers hinterlegt der Arbeitgeber die Ar- beitsbescheinigung in verschlüsselter Form bei einem Dritten. Im Leis- tungsfall wird der Antragsteller (Arbeitnehmer) durch Übergabe der Karte die Arbeitsverwaltung ermächtigen, seine gespeicherten Daten abzurufen. Schnellstmögliche, flächendeckende Einführung der Signaturkarte zur Anspruchsberechnung JobCenter Arbeitgeber Zentrale Archivstelle Le Le iis s tun tun g g s- s- En En tge tge llt- t- an an w w e e ndun ndu g ng ab ab rre e ch ch nung nung Pr Pr üf üf un un g g Da Da tte e nbank nbank AB- AB- un un d d Abr Abr u u ff Ma Ma ster ster key key AB-S AB-S en en de de Ar Ar be be iitts- s- TOR be be sche sche iini ni -- Signaturkarte gu gu nge ng n en Ver Ver z z ei ei chni chni sdi sdi e e nst nst A A rrbei bei tne tne hm hm e e rr A A rrbei bei tne tne hm hm e e rr Ar Ar b b e e iittgeb ge er ber Ar Ar be be iittsä sä mt mt er er Abbildung 16: System der zentralen Archivierung von Beschäftigungsdaten 130 Über ein TrustCenter wird die Zugriffsberechtigung geprüft und der Zugang zu den Beschäftigungsdaten und Verdienstbescheinigungen des Arbeit- nehmers gewährt. Zur Leistungsberechnung liegen somit die erforderlichen Daten in elektronischer Form an der Stelle vor, die diese benötigt. Um dieses Ziel zu erreichen, werden unverzüglich die technischen Voraus- setzungen der zentralen Speicherung von Beschäftigungs- und Verdienst- daten geprüft und geschaffen. Eine Task Force (Sonderarbeitsgruppe) wird hierfür eingesetzt. Parallel können die gesetzlichen Voraussetzungen zur bundesweiten Einführung der zentralen Speicherung der Arbeitsbescheini- gung geschaffen werden. In weiteren Schritten kann die zentrale Speicherung der monatlichen Ver- dienstbescheinigung und deren Abruf durch die jeweils zuständige Behörde erfolgen. Der Einsatz der Signaturkarte wird zu einer erheblichen Kostensenkung im Bereich der Verwaltung führen, da die notwendigen Daten unmittelbar beim Bearbeiter in digitaler Form vorliegen. Für die Unternehmen entfällt der Aufwand für die nachträgliche Datenermittlung beim Ausstellen von Arbeits- und Verdienstbescheinigungen früherer Beschäftigter. In diesem Zusammenhang ist die Einführung einer einheitlichen Versiche- rungsnummer aller Sozialversicherungsträger sinnvoll. Sicherheitsverfahren ­ Über ein Trust Center wird die Zugriffsberechtigung geprüft und Zugang zu den Verdienstbescheinigungen gewährt Trust Center Verzeichnisdienst Arbeitnehmer Arbeitgeber Arbeitsämter Registrierungsstelle Signaturkarte Antrag Arbeitnehmer JobCenter Arbeitgeber Abbildung 17: Sicherheitsverfahren 131 Der Ablauf der Dateneingabe und des Datenabrufs mit Signaturkarte ergibt sich wie folgt: Arbeitgeber (bei KMU in der Regel der Steuerberater) ­ Erstellt die Arbeitbescheinigung per Lohn-/Gehalt-EDV ­ Sendet die Arbeitsbescheinigung an die zentrale Prüfstelle Zentrale Prüfstelle ­ Prüft die Arbeitsbescheinigungen ­ Verschlüsselt und signiert für zentrales Archiv Zentrales Archiv ­ Speichert alle Arbeitsbescheinigungen ­ Reorganisiert Archiv und Signaturen (durch Master-Key möglich) ­ Re-Signatur bei Verlust der AG-Signaturkarte möglich JobCenter ­ Ermöglicht Zugriff auf zentrale Datenbank durch Steuerung ,,Tor" ­ Verfügt über Infrastruktur für den Zugriff ­ Kann Registrierungsstelle für Signaturkarten sein ­ Kann gesperrte Signaturkarten einziehen Arbeitnehmer ­ Verfügt über Signaturkarte, die in Kombination mit Signaturkarte eines JobCenters den Zugriff auf die persönlichen Arbeitsbescheinigungen er- möglicht Verzeichnisdienst ­ Hält alle öffentlichen Schlüssel der Beteiligten vor ­ Wird von dem Trust Center beschickt 132 Weitere Vereinfachung von Leistungen und Verwaltung Um den mit der Leistungsberechnung verbundenen Verwaltungsaufwand zu senken und somit Personalkapazitäten für die Vermittlung freizusetzen, ist eine Reihe ergänzender Maßnahmen vorgesehen. Bemessungszeitraum für die Höhe des Arbeitslosengeldes 1 Jahr Die Berechnungsgrundlagen werden im Normalfall und für Sonderfälle ver- einfacht. Für die Berechnung der Höhe des Arbeitslosengeldanspruches wird grundsätzlich der Durchschnittslohn der letzten 12 Monate zu Grunde gelegt. Auf die jährliche Anpassung des Bemessungsentgeltes verzichten Nach gegenwärtiger Rechtslage erfolgt in jedem Einzelfall nach Ablauf ei- nes Jahres eine Anpassung des Bemessungsentgeltes an die Entwicklung der Bruttoarbeitsentgelte. Durch einen Verzicht auf die Anpassung während des Bezugs der Leistung kann der damit verbundene Verwaltungsaufwand entfallen. Dabei wird im Sinne des Versicherungsprinzip der Leistungsanspruch am zuletzt erzielten Arbeitsentgelt bemessen. Die Bemessung der Leistung vereinfachen Die Regelungen zur fiktiven Bemessung werden durch pauschale Leistun- gen ersetzt. Die fiktive Festsetzung des Bemessungsentgelts bereitet wegen der Viel- zahl und Komplexität der Tarifverträge große Schwierigkeiten. Auch die bei Fehlen tarifvertraglicher Regelungen notwendige Feststellung vergleichba- rer Beschäftigungen ist vielfach problematisch und fehlerträchtig. Folge ist ein hoher Verwaltungsaufwand mit einer intransparenten Entscheidung, de- ren Folge nicht selten langwierige Rechtsstreite vor den Sozialgerichten sind. Eine pauschale Festlegung des Bemessungsentgeltes führt zu Verwal- tungsvereinfachungen und zur Reduzierung von Bearbeitungsmängeln. Gleichzeitig schafft eine solche Festlegung Transparenz für den Leistungs- bezieher. Grundlage einer Pauschalierung kann das durchschnittliche Bemessungs- entgelt aller Versicherten sein. 133 Verschiedenartige Leistungsarten zusammenfassen Die bisherigen Leistungsarten Unterhaltsgeld und Anschlussunterhaltsgeld bemessen sich an der Höhe des Arbeitslosengeldes. Ein neuer Leistungs- bescheid wird nicht erstellt. Die Höhe des Unterhaltsgeldes entspricht bisher ohnehin weitestgehend der des Arbeitslosengeldes, so dass sich für den Leistungsempfänger in- soweit kein Unterschied ergibt. Reduziert wird der Verwaltungsaufwand, der durch den Wechsel der Leistungsarten entsteht. Lohnsubventionen zusammenfassen Die Vielzahl der bestehenden Lohnkostenzuschüsse zur Unterstützung der Vermittlungstätigkeit (bei Einarbeitung, für Langzeitarbeitslose, Schwerbe- hinderte und sonstige Behinderte, für ältere Arbeitnehmer und für Jugendli- che) werden auf Grund ihrer einheitlichen Zielrichtung ­ der Integration in den ersten Arbeitsmarkt ­ zusammengefasst. Zur dauerhaften Integration von Arbeitnehmern mit eingeschränkter Leistungsfähigkeit ist eine einheitli- che Leistung ausreichend. Es wird über die Gestaltungsmöglichkeiten der PSA bei der Arbeitnehmerüberlassung hinaus eine einheitliche Eingliede- rungsleistung vorgesehen, die in Höhe und Dauer bedarfsgerecht ent- schieden wird. Sonstige Leistungen pauschalieren Hilfen zur Unterstützung der Mobilität und zur Unterstützung der Vermitt- lung werden pauschaliert. Zur Unterstützung der Vermittlung und zur Förderung der Mobilität bei der Teilnahme an beruflicher Weiterbildung (Fahrkosten, ergänzende Lernmit- tel, Kinderbetreuungskosten etc.) erhalten Arbeitslose eine Mobilitätshilfe in Form eines einmaligen Zuschusses. Sozialversicherungsausweis nicht mehr hinterlegen Die Pflicht zur Hinterlegung des Sozialversicherungsausweises (§ 100 Abs. 1 SGB IV) wird auf Grund des damit verbundenen Verwaltungsaufwandes und des nur geringen Nutzens aufgehoben. Intension der Hinterlegung des Sozialversicherungsausweises ist es, die Voraussetzungen zur Bekämpfung der illegalen Beschäftigung zu verbes- sern, unberechtigten Leistungsbezug zu verhindern und das Ausnutzen der sozialversicherungsrechtlichen Geringfügigkeitsgrenze zu unterbinden. Auch wenn jeder Versicherte nur einen Ausweis besitzen darf und Verstö- ße hiergegen als Ordnungswidrigkeit geahndet werden können, ist doch festzustellen, dass in vielen Fällen mehrere Sozialversicherungsausweise 134 ausgegeben wurden und noch immer im Besitz der Versicherten sind. Die Hinterlegung bietet daher keine Gewähr, dass der Versicherte während des Leistungsbezuges nicht illegal beschäftigt ist. Eine sinnvolle Alternative erscheint, dass die Nummer des Personalaus- weises bei der Leistungsgewährung aufgenommen und in eine zentrale Da- tei aufgenommen wird. Diese kann im Rahmen von Prüfungen abgeglichen werden. Arbeitslosengeld und Krankengeld neu abgrenzen Der Anspruch auf Arbeitslosengeld tritt im Krankheitsfalle erst dann ein, wenn der Anspruch auf Krankengeld ausgeschöpft ist. Das Risiko der Arbeitsunfähigkeit trägt vorrangig die Krankenversicherung. Zum Teil bestehen jedoch konkurrierende gesetzliche Regelungen. Arbeits- losengeld wird unabhängig von einem etwaigen Anspruch auf Krankengeld gezahlt, wenn durch den Arbeitsamtsarzt ein Leistungsvermögen prognos- tiziert wird, das nur noch eine Beschäftigung von weniger als 15 Wochen- stunden für voraussichtlich mehr als sechs Monate zulässt. Dies führt zu einem ,,Verschiebebahnhof" zwischen Kranken- und Arbeitslosenversiche- rung, wenn die Krankenversicherung versucht, arbeitsunfähige Arbeitslose mit der Prognose einer länger andauernden Leistungsunfähigkeit der Ar- beitslosenversicherung zu überstellen. Diese Schnittstellenproblematik lässt sich dadurch beheben, dass der An- spruch auf Arbeitslosengeld erst dann verwirklicht wird, wenn der Anspruch auf Krankengeld ausgeschöpft ist. Berechtigung für Zugehörigkeit zur Arbeitslosenversicherung vorab feststellen Das Arbeitsamt prüft heute in jedem Leistungsfall, ob ein die Versiche- rungspflicht begründendes Beschäftigungsverhältnis vorgelegen hat. Schwierigkeiten bereitet hierbei die Abgrenzung der abhängigen Beschäfti- gung von der Tätigkeit von Familienangehörigen, der sog. familienhaften Mithilfe. Eine entsprechende Problematik besteht bei Gesellschafter- Geschäftsführern. Diese Praxis kann häufig zur Folge haben, dass die Leistung versagt wird, obwohl jahrelang Beiträge gezahlt wurden. Lediglich die innerhalb der Ver- jährungsfrist gezahlten Beiträge werden erstattet. Das Verfahren ist auf- wändig. Der Beschäftigungsstatus wird im Rahmen des Meldeverfahrens durch Feststellung, dass es sich um mitarbeitende Familienangehörige handelt, geklärt. Anschließend entscheidet die [BA-neu] sofort, ob sie sich der Ent- scheidung anschließt. 135 ,,Kindergeld-Arbeitslosigkeit" Einer der Fälle, nach dem heute für 18- bis 20-Jährige Kindergeld gewährt wird, ist der Fall der Arbeitslosigkeit dieser Kinder, der durch die Arbeits- losmeldung beim Arbeitsamt nachgewiesen werden muss (vgl. § 32 Abs. 4 Nr. 1 EStG). Nach Auskunft der BA wird für rd. 73000 Personen Kindergeld wegen Arbeitslosigkeit gewährt (Stand: Februar 2001). Grundsätzlich wird das Erfordernis der Arbeitslosmeldung begrüßt, da auf diese Weise ge- währleistet wird, dass sich Jugendliche der individuell wie gesamtgesell- schaftlich wichtigen Auseinandersetzung mit den Fragen der beruflichen In- tegration stellen und so negative sozial-, bildungs- und arbeitsmarktpoliti- sche Folgen vermieden werden können. Ein nicht unerheblicher Teil der sog. ,,Kindergeld-Arbeitslosen" überbrückt mit der Arbeitslosmeldung jedoch nur die Zeit zwischen Schulabschluss bzw. Wehr oder Zivildienst und Aufnahme eines Studiums oder Beginn ei- ner Berufsausbildung. Insoweit sollte für den Kindergeldanspruch ausrei- chend sein, dass ein Nachweis über den bevorstehenden Beginn eines Studiums oder einer Berufsausbildung bzw. der Nachweis intensiver Be- mühungen bei der Suche um einen Ausbildungsplatz erfolgt. Eine Arbeits- losmeldung ist nicht erforderlich. Eine entsprechende Regelung besteht be- reits in § 32 Abs. 4 Nr. 2 Einkommensteuergesetz. Sie ist konsequent an- zuwenden. Für die Sicherung des Kindergeldanspruches in einer Überbrückungszeit ist damit die Arbeitslosmeldung nicht mehr erforderlich. Weitere Möglichkeiten zur Vereinfachung der Verwaltungspraxis ausschöpfen Der Gesetzgeber und die [BA-neu] prüfen weitere Möglichkeiten der Ver- einfachung der Feststellung des Leistungsanspruches und der Leistungs- auszahlung 136 Kein Nachschub für Nürnberg Berater zur Vermeidung von verantwortungsvolles Arbeitslosigkeit unternehmerisches Handeln dynamische Beschäftigungs- entwicklung Mitarbeiter- attraktivität Beschäftigungs- ,,ATMEN" fähigkeit statt HIRE + FIRE Corporate Social BON Responsibility US für Arbeitgeber Arbeitsplätze erhalten Beschäftigungsbilanz Instrumente des atmenden Unternehmens 138 7. Kein Nachschub für Nürnberg! Beschäftigungsbilanz Bonussystem für Unternehmen Alle Unternehmen sind aufgefordert, ihrer Verantwortung für die Sicherung und Schaffung von Arbeitsplätzen gerecht zu werden und alle betrieblichen Atmungsinstrumente, z.B. flexible Arbeits- zeitmodelle, zu nutzen, um Entlassungen soweit wie möglich zu vermeiden. Die JobCenter und die KompetenzCenter unterstützen Unter- nehmen hierbei und bieten die Dienstleistung einer ,,Beschäfti- gungsberatung" an. Die Beschäftigungsberatung erstreckt sich auf alle Handlungsfelder, die sich modernen Unternehmen heute im Bereich des Arbeitsrechts und der Gestaltung betrieblicher Arbeitsbedingungen eröffnen. Durch freiwillig erstellte Beschäftigungsbilanzen bringen Unter- nehmen ihre soziale Verantwortung zum Ausdruck. Soziale Ver- antwortung heißt hier: Beschäftigung schaffen und sichern. Die Beschäftigungsbilanz gibt Aufschluss über Struktur und Entwick- lung der Belegschaft (Qualifikationsprofil, Anteil temporärer Be- schäftigung, Mobilität und Flexibilitätskennziffern). Die Beschäftigungsbilanz wird als Ansatzpunkt für die Beschäfti- gungsberatung durch die JobCenter oder KompetenzCenter ge- nutzt. Unternehmen mit einer positiven Beschäftigungsentwicklung er- halten einen Bonus in der Arbeitslosenversicherung. Gleiches gilt für Unternehmen, die Arbeitsplätze aktiv sichern und ihre Be- schäftigung halten. So werden Anreize zur Beschäftigungsförde- rung und ­sicherung geschaffen. Bei der Umsetzung des Bonussystems ist neben einer einfachen, unbürokratischen Messung, die sich an der Entwicklung der Bei- tragssumme des Unternehmens zur Arbeitslosenversicherung ausrichtet, auf die Unterschiede von Klein- und Mittelunterneh- men sowie Großunternehmen zu achten. 139 Kein Nachschub für Nürnberg! Die Zukunft wird letztlich den Unternehmen gehören, die sich konsequent am Kunden orientieren, sich flexibel auf Marktgeschehnisse einstellen und auf die Mitverantwortung der Arbeitnehmer, ihre Handlungskompetenz und Lernbereitschaft setzen. ,,Wir werden uns um unsere Arbeitsplätze mehr denn je kümmern müssen. Wer weiterhin ,,heuern und feuern" für keine ausreichende Antwort hält, darf nicht müde werden, intelligente Beschäftigungsfor- men, neue Vergütungssysteme und flexible Zeitmodelle zu erarbeiten. Warum soll nicht mit einem Plus- und Minuskonto zwischen Wochen, Monaten und auch Jahren die Arbeit getauscht werden? Die Bezah- lung bleibt gleich ­ atmen, statt hire and fire. Nach sieben Jahren Erfahrung mit dem atmenden Unternehmen, kann gesagt werden, dass sich etwa 90 Prozent der Beschäftigungsproble- me kostenorientiert lösen lassen, ohne zu entlassen." (Peter Hartz) Arbeit und Arbeitslosigkeit entstehen im betrieblichen Prozess. Wer Ar- beitslosigkeit vermeiden und verringern will, muss in diesen Prozess hin- einwirken. Hier entsteht für die [BA-neu] ein eigenes und neues Aufgaben- feld: Unternehmen beraten, damit Arbeitslosigkeit möglichst gar nicht ent- steht. Die Sicherung und Förderung der Beschäftigungsfähigkeit der Unterneh- men wird zu einem zentralen Element der präventiv ausgerichteten Strate- gie der [BA-neu]. Hierzu bieten JobCenter und KompetenzCenter den Un- ternehmen die Dienstleistung ,,Beschäftigungsberatung" an. Beschäftigungsberatung erstreckt sich auf alle Handlungsfelder, die sich modernen Unternehmen heute im Bereich des Arbeitsrechts und der Ges- taltung betrieblicher Arbeitsbedingungen eröffnen. Erfolgreiche Unterneh- men erbringen den Nachweis, dass durch kreative Gestaltungsmöglichkei- ten auch unter Wahrung der wirtschaftlichen Interessen Arbeitsplätze erhal- ten und Beschäftigung gesichert werden können. Das Atmen über flexible Arbeitszeitmodelle wie z. B. Zeitkorridore, Zeitkon- ten, Zeitwertpapiere, Zeitstafetten, Blockzeiten und Zeitsouveränität ermög- licht den Unternehmen auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ohne ar- beitsmarktbelastende Effekte auf die wirtschaftliche Lage zu reagieren. Dies ist für Unternehmen vorteilhaft, weil eingearbeitetes, qualifiziertes, durch Arbeitsplatzsicherung motiviertes Personal in guten Zeiten zur Verfü- gung steht. Stabile Beschäftigungsverhältnisse sichern zusätzlich den sozi- alen Frieden im Unternehmen. 140 Nicht nur für Großunternehmen mit ihrem größeren Gestaltungsspektrum, sondern auch für kleine und mittlere Unternehmen ergeben sich hier neue Handlungsfelder, die durch kompetente Beschäftigungsberatung an sie he- rangetragen werden sollen. Dies zeigt das Beispiel der Arbeitszeitberater in Nordrhein-Westfalen. Dort führen die Partner im Bündnis für Arbeit gemeinsam mit der Lan- desinitiative Moderne Arbeitszeiten die ,,Aktion 100 Betriebe" durch. Eine kostenlose, landesgeförderte Arbeitszeitberatung wird interessier- ten Unternehmen dann ermöglicht, wenn sie durch die Einführung mo- derner Arbeitszeitsysteme einen Beitrag zur Beschäftigungssicherung und zum Beschäftigungsaufbau leisten wollen. Die Beratung richtet sich in erster Linie an kleine und mittelständische Unternehmen. Die am häufigsten eingeführten Arbeitszeitmodelle waren Arbeitszeitkon- tenregelungen und neue, arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen entsprechende Schichtmodelle, die darüber hinaus einen Beitrag zur gesundheitsförderlichen und sozialverträglichen Arbeitszeitgestaltung leisten. Ein qualifiziertes Dienstleistungsangebot wird den latent vorhandenen Be- darf wecken und zu mehr Nachfrage führen. Die Beschäftigungsberatung findet darüber hinaus ihren Ansatzpunkt bei Unternehmen, die sich in einer schwierigen wirtschaftlichen Lage befinden. Hier kann die angebotene Leistung dazu beitragen, den notwendigen Be- schäftigungstransfer zu unterstützen. Instrumente der Kapazitätsanpassung Nachschub nach Nürnberg vermeiden! V Vo orruhest rruhesta and/ nd/ Al Altte errs stte eiillzze eiitt Temp Temporäres oräres Zei Zeitt--We Werrttpa pap piier er Perso Person nal al Be Beschäftigun schäftig gssch ungsscheck eck Perso Pers n onel ellle e Ei Einz nze ellm ma aßna ßnahmen hmen 4 4--Tage Tage Wo Woche che Fe Ferrttiig gun ung g / / DL DL ffü ürr D Drrit ittte e 20h K³chen Stafet Stafette te 24h A Au usgeb sgebildeter ildeter Ku Kurrzza arrb be eiitt G esch äftsleu te + = Tei Teillze zeiitt Red Redu uzi zierung erung R Re edu duzi zie errung u Fremd ng Fremdvergabe vergabe M Me ehrarbei hrarbeitt Ze Zeiittko kon ntten en A Au ustr striitttte m e miitt Wide Widerre eiin nst ste elllzusage lzusage Mo Mob biili littä ätt-- Ei Eins nstte ell llstop stop intern/extern Be Bettrriie ebs bsbedi beding ngtte e In Insourci sourcing ng// intern/extern K Künd ündiig gung u en ngen O Ou utts sourc ourciing ng Abbildung 18: Instrumente der Kapazitätsanpassung 141 Wirksamer und als mittelfristiges Ziel gilt die proaktive Beratung, um mög- lichst frühzeitig geeignete Instrumente der Kapazitätsanpassung einzufüh- ren und bereits unter stabilen wirtschaftlichen Bedingungen zu etablieren. Beschäftigungsbilanz Ein Unternehmen, das im Sinne der corporate social responsibility auf frei- williger Grundlage in den Geschäftsberichten eine Beschäftigungsbilanz er- stellt, bringt damit seine soziale Verantwortung zum Ausdruck. Sozial heißt hier: Beschäftigung schaffen und Beschäftigung sichern. Die Beschäftigungsbilanz weist insbesondere Entwicklung und Verhältnis von Stammbelegschaft und temporärer Beschäftigung, Qualifikation, Bin- dung, Mobilität und Flexibilität der Human Resources aus. Angestrebt wird eine standardisierte, von den Analysten und den Journalisten akzeptierte Vergleichbarkeit (Benchmark) zur Beurteilung des Humanvermögens eines Unternehmens und seines Wissens- und Kompetenzkapitals. Einheitliche Kriterien und Vergleichbarkeit des Workholder-Value bilden demzufolge ein weiteres Bewertungsraster zur Steigerung des Shareholder-Value. Gute Praktiken sollten in einem jährlichen Wettbewerb öffentlich anerkannt, prämiert und werbewirksam verbreitet werden. Solche Wettbewerbe zu in- szenieren, kann Aufgabe der KompetenzCenter und der Profis der Nation sein. Arbeitsplatzbilanz Stabilität Zeitverlauf - Entwicklung negativ positiv 30 Fluktuationsquote Ist 20 10 Soll 0 3. Qrtl. 01 4. Qrtl. 01 1. Qrtl. 02 2. Qrtl. 02 -10 -20 -30 Atmungsquote Qualifikationsquote Fluktuationsquote : % Differenz feste Einstellungen (Übernahmen) zu Austritten Atmungsquote : % Mehrarbeit + Zeitbanking + Temporäres Personal Beschäftigungsquote Qualifikationsquote : % Qualifikationsgesamtaufwand Beschäftigungsquote : % Stammbelegschaft und Ø Temporäres Personal -30 -25 -20 -15 -10 -5 0 5 10 15 20 25 30 Min. Max. jeweils zu Stammbelegschaft und Basisjahr Beschäftigungs- korridor 2. Quartal 2002 A bbildung 19: Beispiel ,,lebende Statistik" zur Arbeitsplatzbilanz 142 Die Beschäftigungsbilanz in Verbindung mit der Personalplanung eines Un- ternehmens soll als Ansatzpunkt für die Beschäftigungsberatung durch die Fachkräfte der [BA-neu] genutzt werden. Bonus für Unternehmen, die Beschäftigung sichern und schaffen Bislang entrichten sämtliche Unternehmen für ihre Mitarbeiter den gleichen Beitragssatz zur Arbeitslosenversicherung. Dabei bleibt unberücksichtigt, wie viele Mitarbeiter die Unternehmen einstellen oder entlassen. Das Risiko der Arbeitslosigkeit, das für die Arbeitnehmer der einzelnen Unternehmen unterschiedlich hoch ist, wird gleichermaßen auf alle Unternehmen verteilt. In Frankreich gibt es Vergünstigungen für Unternehmen, wenn sie Ein- stellungen vornehmen oder Entlassungen vermeiden. Die Regelungen dazu sind im Gesetz zur Verringerung der regelmäßigen wöchentli- chen Arbeitszeit von 39 auf 35 Stunden bei vollem Lohnausgleich ent- halten. Im US-amerikanischen System ist die Bemessungsgrundlage der Ar- beitgeberbeiträge die gesamte Lohnsumme. Sie hat vier Effekte: Ers- tens Erweiterung der Bemessungsgrundlage, zweitens die Beseitigung der negativen Anreize für die Teilung von Vollzeitarbeitsplätzen in qua- lifizierte Teilzeitarbeitsplätze und positive Anreize zur Flexibilisierung der Arbeitsorganisation, drittens die Beseitigung von Anreizen zur Schaffung geringfügiger Beschäftigungsverhältnisse, viertens Begüns- tigung von Personen mit Niedrigeinkommen bei Neueinstellungen. In den Niederlanden werden die Arbeitgeberbeiträge für das erste Halbjahr nach Branchen gesondert festgesetzt. Beabsichtigt ist die Einstufung in Risikogruppen. In diesem Fall würden die Arbeitgeber auf der Grundlage der Arbeitslosenaufwendungen, die sie selbst ver- ursacht haben, in eine bestimmte Beitragsgruppe mit entsprechenden Beiträgen eingestuft. Zukünftig erhalten Unternehmen Vergünstigungen, die zusätzlich Arbeit- nehmer einstellen oder keine Arbeitnehmer entlassen und auf diese Weise das Risiko für den Versicherungsfall Arbeitslosigkeit reduzieren. Anforderungen Das Verfahren muss folgende Bedingungen erfüllen: leichte und eindeutige Messbarkeit Erhebung ohne Aufwand für die Unternehmen keine Beitragssteigerung der Arbeitslosenversicherung insgesamt 143 positives Anreizelement bei ,,gutem Ergebnis" Die [BA-neu] stellt in ihrem Internetangebot (Berechnungsmaske) die einfa- che Handhabung auch für kleine Unternehmen sicher. Berechtigung für den Bonus Als Maßstab werden die Beitragszahlungen zur Arbeitslosenversicherung herangezogen. Entrichtet ein Betrieb für ein Jahr insgesamt höhere Beiträ- ge zur Arbeitslosenversicherung als im Vorjahr, hat er Anspruch auf einen bestimmten Prozentsatz der Beitragssumme als Bonus. Der Prozentsatz bestimmt sich nach der Höhe der Steigerung. Eine höhere Beitragssumme spiegelt die Einstellung neuer Arbeitnehmer bzw. die Aufwertung bisheriger Arbeitnehmer wieder. Beides sind erwünschte Effekte für den Arbeitsmarkt. Entrichtet ein Betrieb eine (um Lohnsteigerungen bereinigte) gleiche Bei- tragssumme in zwei aufeinander folgenden Zeiträumen, so erhält er eben- falls einen, wenn auch geringeren Bonus. Eine gleichbleibende Beitrags- summe bedeutet, dass Arbeitsplätze erhalten worden sind. Auch dies ist ein wünschenswertes Ergebnis für den Arbeitsmarkt. Dies gilt insbesondere, wenn Kapazitätsanpassungen des Unternehmens notwendig werden, die üblicherweise einen Stellenabbau zur Folge haben. Unternehmen, die in solchen Situationen mit Unterstützung durch die Be- schäftigungsberatung der [BA-neu] von betrieblichen Atmungsinstrumenten Gebrauch machen und deshalb die Summe der entrichteten Beiträge auf unverändertem Niveau halten, sollen für ihre Anstrengungen belohnt wer- den. Sie erhalten daher ebenfalls einen Bonus. Zusammenschlüsse von Unternehmen und Ausgründungen von Be- triebsteilen sind entsprechend zu berücksichtigen. Beim Bonussystem ist darauf zu achten, dass unterschiedliche Vorgehensweisen für kleine und große Unternehmen notwendig sind. Bei diesem Verfahren können Betriebe zum Jahresende auf Grund des Vorjahresvergleichs ihrer Beitragssumme zur Arbeitslosenversicherung ei- genständig ihren Bonusanspruch bei der Abführung der Sozialversiche- rungsbeiträge entsprechend berücksichtigen. Dadurch entsteht der Arbeits- verwaltung kein zusätzlicher administrativer Aufwand. Jeder Betrieb, der seine Beschäftigung stabil hält oder gar ausbaut, entlas- tet die Arbeitsverwaltung von Leistungen, die sie ansonsten gegenüber der entsprechenden Zahl von Arbeitslosen hätte erbringen müssen. Die positi- ven Effekte dieses Anreizsystems in Verbindung mit den übrigen Maßnah- men zur Effizienzsteigerung und zum Abbau der Arbeitslosigkeit werden dazu führen, dass trotz der durch das Bonussystem reduzierten Beitrags- zahlung per saldo die allgemeine Beitragsstabilität gesichert bleibt. Miss- brauch und Mitnahmeeffekte sind zu verhindern. 144 PersonalServiceAgentur (PSA) partiellen Arbeitsmarkt nutzen ,,Temp-To-Perm" von temporär zu permanent ,,Neutralisierung des er, Arbeit Kündigungsschutzes" geb eitnehm er rb A PersonalServiceAgentur u r nd fü Chance auf einen fits Förderung von e neuen Arbeitsplatz ne Engagement und B Initiative der d n Arbeitssuchenden u n Ziel: Arbeitnehmer im e g wettbewerbsfähigen n u Beschäftigungssystem k A r i r halten b W eitsv Arbeitsrechtliche erm Grundlage e l t t i r Ersetzen von Eingliederungs- instrumenten Betriebsnahe klare Zuordnung von Qualifizierung Kosten und Erfolgen und Coaching möglich 146 8. Aufbau von PersonalServiceAgenturen (PSA) Betriebsnahe Weiterbildung Integration schwer Vermittelbarer Die PersonalServiceAgentur (PSA) ist ein wirkungsvolles Instru- ment zum Abbau der Arbeitslosigkeit. Ziel der PSA ist es, Einstel- lungsbarrieren zu überwinden und Arbeitslose mit einer neuen Form vermittlungsorientierter Arbeitnehmerüberlassung schnell wieder in den ersten Arbeitsmarkt zu integrieren (,,Klebeeffekt"). Als eigenständige Organisationseinheiten erbringen PSA Dienstleistungen für und im Auftrag des [AA-neu]. Sie sind in tarifliche Strukturen eingebunden. Je nach örtlichen Gegebenhei- ten kann die PSA entweder von anderen Dienstleister, in gemeinsamer Trägerschaft mit Privaten oder vom [AA-neu] als Business Unit in privater Rechtsform betrieben werden. Wo immer möglich, streben [AA-neu] eine Lösung durch Ein- schaltung Dritter an. PSA stehen im Wettbewerb mit privaten Dritten und kooperieren insbesondere dort, wo private Dienstleister über spezielle Marktkenntnisse verfügen. Die Verpflichtung zur Aufnahme einer Beschäftigung in der PSA ergibt sich für den Arbeitslosen gemäß der Regelungen der Neu- en Zumutbarkeit. Eine Ablehnung ist mit leistungsrechtlichen Konsequenzen verbunden. Die Entscheidung über die Einstel- lung von Arbeitslosen obliegt der PSA. Ein Zielgruppenmix wird durch die Vertragsgestaltung mit dem [AA-neu] sichergestellt. Arbeitslose sind mit Vertragsabschluss mit der PSA sozialversicherungspflichtig beschäftigt. Während der Probezeit, die bei Bewährung verkürzt werden kann, erhalten sie einen Nettolohn in Höhe des Arbeitslosengeldes, anschließend den tariflich vereinbarten PSA-Lohn. Wechselt ein Arbeitnehmer in ein reguläres Beschäftigungsverhältnis, erhält er den dort üb- lichen Lohn. Über die PSA werden Coachingmaßnahmen zur Unterstützung der Vermittlung in den ersten Arbeitsmarkt und betriebsnahe Qualifizierungsmaßnahmen ermöglicht. Eine PersonalServiceAgentur kann ­ wie Zeitarbeitsfirmen auch - nur dann effektiv arbeiten, wenn Beschränkungen des Arbeit- nehmerüberlassungsgesetzes (AÜG) nicht gelten. Daher ist eine gesetzliche Aufhebung ­ unter dem Vorbehalt, dass Tarifverträge abgeschlossen werden ­ vorzusehen. 147 PersonalServiceAgenturen Oberstes Ziel aller Anstrengungen, die mit der Reform zur Schaffung mo- derner Dienstleistungen am Arbeitsmarkt unternommen werden, ist es, Menschen in Beschäftigung zu halten, Arbeitslosigkeit zu vermeiden bzw. zu verkürzen. Dies zu erreichen, erfordert neue und kreative Ansätze. Am wichtigsten ist es hierbei, die Hemmschwellen abzubauen, die potenzielle Arbeitgeber daran hindern, Arbeitslosen Beschäftigung zu geben. Herzstück des Abbaus der Arbeitslosigkeit ist eine neue Form der integrati- onsorientierten Zeitarbeitsgesellschaft, die PersonalServiceAgentur (PSA). Ziele der PSA Mit diesem Instrument, das flächendeckend Dienstleistungen als eigen- ständige Business Unit für die JobCenter erbringt, können mehrere Wir- kungen erzielt werden: Menschen, die ihren Arbeitsplatz verloren haben, wandern nicht in die Beschäftigungslosigkeit ab, sondern werden im Beschäftigungssystem gehalten. Dazu bietet das JobCenter allen geeigneten erwerbsfähigen Arbeitsuchenden die Möglichkeit der Bewerbung bei einer PSA, die ih- rerseits über die Einstellung der Arbeitsuchenden entscheidet. Nehmen Arbeitslose ein zumutbares PSA-Angebot nicht an, kann der Vermittler leistungsrechtliche Konsequenzen einleiten. Mit der Einstellung bei einer PSA werden arbeitsvertragliche Grundlagen mit Rechten und Pflichten in der Beziehung mit dem Arbeitsuchenden geschaffen. Mit dem Tag der Einstellung ist der ehemals Arbeitslose so- zialversicherungspflichtig beschäftigt. Zur Verbesserung der Vermittlungschancen der PSA-Arbeitnehmer wer- den von der PSA Möglichkeiten zur Weiterqualifizierung identifiziert und Maßnahmen initiiert. PSA schaffen ein Arbeitsangebot für den partiellen Arbeitsmarkt (z.B. für Urlaubsvertretung, Vertretung für Erziehungszeiten, temporäre und sai- sonale Beschäftigungsspitzen) zu günstigen Bedingungen und schaffen aus dem latent bestehenden Bedarf in diesem Bereich eine Nachfrage nach Arbeitskräften. Zusätzlich erhalten Arbeitgeber über die PSA die Möglichkeit, neue Mitarbeiter zu suchen, zu geringen Kosten auf Probe und gegen Entgelt zu leihen und die eigene Personaladministration zu entlasten. Mit der Möglichkeit der Übergangsbeschäftigung bei einer PSA werden Einstellungsschwellen für Arbeitgeber nachhaltig gesenkt. Durch die Gestaltungsmöglichkeiten in der PSA werden eine Vielzahl bisheriger Eingliederungsinstrumente insbesondere für Menschen mit Vermittlungshemmnissen ersetzt. 148 Durch Nutzung der PSA-Arbeitnehmer im gemeinnützigen und gesell- schaftlichen Bereich wird dieses Feld neu gestaltet. Unter dem Dach der PSA können PSA-Arbeitnehmer ihr Engagement potentiellen Arbeitgebern eigeninitiativ (im Rahmen projektbezogener Aufgaben) in Absprache mit der PSA anbieten. Damit steht der PSA- Arbeitnehmer auch im Schutz der Arbeitgeberfunktion der PSA mit der Sicherheit einer sozialversicherungspflichtigen Plattform. Die PSA richtet ihre Dienstleistungen an beiden Marktseiten aus. Auf der einen Seite geht es darum, dem aktiven motivierten Arbeitsuchenden Hilfestellungen zur raschen Reintegration zu gewähren und sich selbst dem Markt und potentiellen Arbeitgebern zu präsentieren. Andererseits müssen verstärkt die Kontakte und Netzwerke zum Kunden ,,Arbeitge- ber" gepflegt und ausgebaut werden. Eine Dienstleistung der PSA wird künftig sein, Arbeitgebern eine Anbindung an das von ihnen nachgefrag- te Arbeitskräftepotenzial zu ermöglichen und sie von den neuen Mög- lichkeiten zur Reintegration von Arbeitsuchenden zu überzeugen. Die Erfolgsorientierung der PSA wird durch ein leistungsorientiertes An- reizsystem gestützt. De facto führt die verstärkte Einschaltung von PSA und anderen Zeitar- beitsfirmen zur Neutralisierung des Kündigungsschutzes (der für den Arbeitnehmer selbst im Rahmen seines Beschäftigungsverhältnisses in der PSA jedoch nicht angetastet wird). Arbeitgeber haben eine einfache Möglichkeit, PSA-Arbeitnehmer kennen zu lernen und auf dieser Grund- lage ihre Übernahme- und Einstellungsentscheidung zu treffen. Zusammenarbeit zwischen JobCenter und PSA Die PersonalServiceAgenturen bieten als privatrechtliche Institutionen Dienstleistungen im Auftrag der [AA-neu] an, wobei die [AA-neu] unmittel- baren Einfluss auf die PSA-Arbeitnehmer-Vertragsgestaltung haben. Diese müssen, um eine Wettbewerbsverzerrung zu vermeiden, in tarifliche Struk- turen eingebunden und mit EU-rechtlichen Bestimmungen kompatibel sein. Die PersonalServiceAgentur ist eine eigenständige Business-Unit. Ausge- hend von unterschiedlichen örtlichen Rahmenbedingungen können die PSA entweder von anderen Dienstleistern im Auftrag (z.B. privaten Zeitar- beitsunternehmen), in gemeinsamer Trägerschaft mit privaten Dienstleistern am Markt (Public Private Partnership) oder vom [AA-neu] selbst (Business Unit in privater Rechtsform unter dem Dach einer BA- eigenen Holding) betrieben werden. Für den Betrieb von PersonalServiceAgenturen gibt es drei Realisierungs- möglichkeiten: 149 Marktlösung: Ausschreibungen durch das [AA-neu] und Kontrahierung mit privatem Anbieter Hier stellt sich die Frage, welche Anreize/Rahmenbedingungen geschaffen werden müssen, um den Markt für private PSA aktiv zu erweitern und zu steuern. Des weiteren sind Auswahl und Akkreditierung von privaten Anbie- tern sowie Ausschreibungs- und Vertragsmodalitäten zu prüfen. Public Private Partnership: Beteiligung der JobCenter an PSA unter wei- terer Beteiligung privater Partner und Ausbau der Zusammenarbeit mit vorhandenen PSA Erfolgskritisch ist hierbei die Auswahl geeigneter Träger. Insbesondere Transfergesellschaften und Zeitarbeitsfirmen wären in der Lage, schnell das Leistungsspektrum von PSA anbieten zu können, da sie die Adressa- ten und Zielgruppen z.T. sehr gut kennen und über die nötigen Netzwerke verfügen, Stellen zu akquirieren und entsprechend schnell zu besetzen. Einführung der PSA als privatrechtliche Organisationseinheit im JobCen- ter Wo immer möglich, ist von den [AA-neu] eine Marktlösung auf Grundlage einer Ausschreibung anzustreben. Entsprechend den lokalen und regionalen Gegebenheiten (Markt- und Jedes JobCenter arbeitet eng mit einer PersonalServiceAgentur zusammen BA BA -n -n e e u u JobCenter JobCenter JobCenter PS PS A A PS PS A A PS PS A A PSA- Leiter PSA- Leiter · Kundenberater · Kundenberater · Personaldisponent · Personaldisponent · Sachbearbeiter · Sachbearbeiter Abbildung 20: Zusammenarbeit mit JobCenter 150 Wettbewerbsstruktur, städtischer Verdichtungsraum oder Flächenbezirk) werden das [AA-neu] und seine JobCenter mit einer oder mehreren PSA zusammenarbeiten oder wird eine PSA ein oder mehrere JobCenter bedie- nen. Im räumlichen Integrationskonzept des JobCenter ist die PSA einzubinden. Sie hat eine Anlaufstelle innerhalb des JobCenter (one-face-to-the- customer). Vertragsgestaltung zwischen [AA-neu] und PSA Für die Vertragsgestaltung zwischen [AA-neu] und PSA sind mehrere Opti- onen möglich. Die PSA erhält für jeden eingestellten Arbeitslosen, abhängig vom Grad der Vermittlungshemmnisse, einen Zuschuss zu den Lohnkosten. Um einen Anreiz zur schnellen Integration zu schaffen, kann der Zuschuss zeitlich degressiv gestaffelt werden. Zudem kann bei erfolgreicher Vermittlung in den Entleihbetrieb (Klebeeffekt) eine Vermittlungsprämie gezahlt werden, die wiederum degressiv gestaffelt sein kann. Denkbar sind auch Fördermodalitäten, die sich am vorausgegangenen Ar- beitslosengeldbezug orientierten und die Erlöse aus dem Verleih anteilig berücksichtigen. Danach erhielte die PSA für die Dauer des Vertrages mit dem [AA-neu] eine ,,vorbehaltliche" Förderzusage aller Nettogehaltskosten in Höhe des Arbeitslosengeldes der eingestellten PSA-Arbeitnehmer. Die endgültige Höhe der Förderung durch die [AA-neu] wird durch den pro- duktiven Einsatz der PSA-Arbeitnehmer (d.h. Leistung und Höhe des er- wirtschafteten Entgeltes) bestimmt. Ausgehend von inhomogenen Arbeitsmarktstrukturen (Ost / West) kann die Intensität der vermittlungsorientierten Arbeitnehmerüberlassung u.a. durch die Zusammensetzung der Zielgruppen des verleihfähigen Personals und die Höhe der Verleihgebühren gesteuert werden. Das JobCenter wird weiterhin die Kernaufgaben der [BA-neu] und zusätz- lich die Betreuung und arbeitsmarktbezogene Beratung der bisherigen er- werbsfähigen Sozialhilfeempfänger wahrnehmen. Die PSA haben ihren Aufgabenschwerpunkt in der vermittlungsorientierten Arbeitnehmerüberlas- sung und der in diesem Zusammenhang erforderlichen betriebsbezogenen Qualifizierung. Auch sie steht Erwerbsfähigen aus der Sozialhilfe offen. Zumutbarkeit der Beschäftigung in der PSA Ziel der Vermittlungsbemühungen der JobCenter ist die rasche und nach- haltige Integration in den ersten Arbeitsmarkt. Arbeitslose Arbeitnehmer, die aufgrund der Beratungs- und Betreuungsleistungen im JobCenter als 151 für die PSA vermittlungsfähig eingestuft werden, können grundsätzlich und bereits zum Zeitpunkt der Beendigung ihres früheren Beschäftigungsver- hältnisses das Angebot der Anstellung in der PSA erhalten. Die Verpflichtung zur Aufnahme einer Beschäftigung in der PSA ergibt sich für den Arbeitslosen gemäß der Regelungen der Neuen Zumutbarkeit. Eine Ablehnung des Beschäftigungsangebotes ist mit leistungsrechtlichen Kon- sequenzen für den Arbeitslosen verbunden. Die Entscheidung über die letztendliche Einstellung der Arbeitslosen obliegt der PSA auf der Basis wettbewerbsfähiger Konditionen. Die Vertragsgestal- tung zwischen [AA-neu] und PSA muss einen Zielgruppenmix sicherstellen. Entlohnung Ausgewählte Arbeitslose erhalten einen Arbeitsplatz in der PSA. Mit Ver- tragsabschluss sind sie sozialversicherungspflichtig beschäftigt. Während der bis maximal sechsmonatigen Probezeit erhalten sie einen Nettolohn in Höhe des Arbeitslosengeldes. Bei Bewährung sollte die Probezeit verkürzt werden. Nach Ablauf der Probezeit wird ein PSA-Lohn gezahlt, der in tarif- liche Strukturen eingebunden ist. Die Vergütung erfolgt auch während der verleihfreien Zeit und während der Teilnahme an Coaching- bzw. betriebli- chen Qualifizierungsmaßnahmen. Wechselt der Arbeitnehmer in ein regulä- res Beschäftigungsverhältnis eines Entleihers oder sonstigen Arbeitgebers, bezieht er den dort üblichen Lohn. In Zukunft erhält der Arbeitslose mit der PSA eine zusätzliche Alternative zur Verbesserung seiner Einkommenssituation Entgelthöhe in % Lohn/Gehalt (bei Aufnahme einer Lohn/Gehalt regulären Beschäftigung) 100 Ende der PSA-Probezeit 90 Gehalt nach PSA-Tarif Eintritt in PSA* Probezeit 80 Arbeitsloser scheidet aus PSA aus 70 Rest-/Neuanspruch Arbeitslosengeld I Arbeitslosengeld I 60 Reduzierung ALG I Arbeitslosengeld II 50 Reduzierung ALG II 40 Sp Sp iie e llrra a u u m m fü fü r r Ab Ab se se nkun nkun g de g de rr Le Le iis s tung tung en z en z ..B a B u au fg fg rund ru A nd A b b llehn ehn ung ung 30 v v on z on z u u m m u u tba tba rren en Ste St l el llen o e der n oder V V e e rstoß rstoß gegen Vereinbarungen, z.B. bei 20 gegen Vereinbarungen, z.B. bei K K ü ü ndi ndi g g u u n n g g au au s pe s rsön persö l nl iich c en he n 10 Gr Gr ün ün den i den i m m Lei Lei h h a a rbe rbe iitts s v v e e rrhäl häl tni tni s s (S (S taffel taffel)) * In der Probezeit erhält der PSA-Mitarbeiter einen Nettolohn in Höhe des Arbeitslosengeldes Zeit Abbildung 21: Einkommensentwicklung bei Beschäftigung in der PSA 152 Zusätzliche Anreize zur Motivation der PSA-Arbeitnehmer werden geschaf- fen, wenn diese an einem eventuellen Mehrerlös ihres Einsatzes im Ent- leihbetrieb beteiligt werden. Wird er vor Erwerb neuer Ansprüche aus der Arbeitslosenversicherung wieder arbeitslos, hat er Anspruch auf die vor PSA-Eintritt verbliebene Restdauer seines Arbeitslosengeldes. Grundsätzlich muss mit der Einführung der PSA die tarifliche Entlohnung durch Tarifverträge geregelt werden. Wirkungsweise der PSA Arbeitslose werden zu Angestellten der Personalserviceagentur. Dabei gilt das primäre Ziel, sie in den ersten Arbeitsmarkt zu integrieren. In struktur- schwachen Regionen kann es erforderlich sein, über die PSA verstärkt in gemeinnützige und ehrenamtliche Tätigkeiten zu vermitteln. Zeitarbeit PersonalServiceAgenturen betreiben vermittlungsorientierte Arbeitnehmer- überlassung auf Basis des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes. Der Über- lassung liegt folgendes Dreiecksverhältnis zugrunde: Der Mitarbeiter ist Angestellter der PersonalServiceAgentur und hat mit dieser in der Regel einen Arbeitsvertrag, mit allen Rechten und Pflichten. Im Falle der Überlas- sung eines Arbeitnehmers tritt die PersonalServiceAgentur ihr Weisungs- Die Grundprinzipien der Arbeitnehmerüberlassung gelten auch für die PersonalServiceAgenturen Personal Personal Servi Servi ce ce A A gen genttur ur Zahlt Stellt Arbeitskraft zur vereinbarten Verfügung Zahlt vereinbarte Lohn Vergütung AÜV* AV** Leistet vereinbarte Tätigkeit Zeitarbeiter E E n n tlei tlei hbetr hbetr ie ie b b Zeitarbeiter Darf Weisungen geben * Arbeitnehmerüberlassungsvertrag ** Arbeitsvertrag Abbildung 22: Arbeitnehmerüberlassung 153 recht an den Entleiher ab. Die Personalserviceagentur wiederum schließt einen Vertrag mit dem Ent- leiher, den sogenannten Arbeitnehmerüberlassungsvertrag (AÜV). Die Per- sonalserviceagentur benötigt eine Erlaubnis nach § 1 AÜG. Temp to Perm Im Unterschied zu einer gewerblichen Zeitarbeitsfirma ist die PSA auf den Verbleib ihrer Mitarbeiter in Unternehmen des ersten Arbeitsmarktes aus- gerichtet. ,,Temp to Perm" gilt daher als wesentliches Produkt der PersonalService- Agenturen. Es handelt sich um eine Mischung aus Zeitarbeit und Personal- vermittlung. Ein Arbeitnehmer wird vom Kundenunternehmen für eine ge- wisse Zeit im Rahmen der Zeitarbeit ,,getestet", um bei positiver Beurteilung dann im Zuge einer Vermittlung eine dauerhafte Festanstellung beim Kun- den im ersten Arbeitsmarkt zu erhalten. Das Beschäftigungsverhältnis geht nahtlos von temporär in permanent über (Klebeeffekt). Bereits erfolgreich durchgeführte Projekte dieser Art in Hessen und Bayern belegen, dass der sogenannte ,,Klebeeffekt" bei deutlich über 50% liegt. Projektbezogene Arbeit Unter dem Dach der PSA können besonders qualifizierte PSA- Arbeitnehmer ihre Dienstleistungen auch auf dem Markt für projektbezoge- ne Aufgaben anbieten. Coaching und Qualifizierung Über die PersonalServiceAgenturen werden Coachingmaßnahmen zur Un- terstützung der Vermittlung in den ersten Arbeitsmarkt und betriebsnahe Qualifizierungsmaßnahmen ermöglicht. Für schwervermittelbare Arbeitslo- se können im Rahmen ihrer PSA-Anstellung betriebliche, modular gestalte- te Kurz-Qualifizierungsangebote initiiert werden. Diese können während verleihfreier Zeiten oder im entleihenden Unternehmen durchgeführt wer- den. Konkret bedeutet dies für die PSA, dass Qualifizierungsbedarfe für PSA- Arbeitnehmer durch eine duale Strategie abgedeckt werden, die gleicher- maßen den Anforderungen des entleihenden Unternehmens entsprechen. Durch diesen Ansatz begegnet man effektiv dem häufigsten Hinderungs- grund für eine schnelle Besetzung von Stellen: dem Mangel an spezifi- schen Qualifikationen. Der modulare Aufbau von Qualifizierung bewirkt, dass Stellen mit neuen Anforderungsprofilen/Berufsbilder (z.B. ,,Fachhelfer für ...") zusätzlich angeboten und besetzt werden können. 154 Die modulare Qualifizierung beinhaltet eine hohe Herausforderung für die Bildungsträger. Im Gegensatz zu den bisherigen Qualifizierungsstrategien der vermittlungsorientierten Arbeitnehmerüberlassungen in verleihfreien Zeiten (z.B. Start NRW GmbH) werden die Bildungsträger ihre Dienstleis- tungen künftig sehr viel flexibler und betriebsbezogener anbieten müssen. Vorteilsübersetzung und Anreize für den Arbeitslosen Durch den Vertragsschluss zwischen dem Arbeitslosen und der PSA ent- steht ein sozialversicherungspflichtiges Arbeitsverhältnis, womit die Arbeits- losigkeit beendet und ein geregeltes Einkommen erzielt wird. Durch den gezielten Einsatz seiner Arbeitskraft erfährt der Arbeitslose eine gewisse Selbstbestätigung. Die PSA bietet dem eingestellten Mitarbeiter Hilfe zur Selbsthilfe. Bei einer nicht erfolgreichen Übernahme des Arbeitnehmers durch den Entleiher erhält der PSA-Mitarbeiter Wiederholungschancen. In der verleihfreien Zeit erhält der Arbeitnehmer zudem ein bedarfsgerech- tes Coaching und ggfs. eine Qualifizierung. Dies steigert, in Kombination mit den Arbeitseinsätzen, das Selbstwertgefühl am Arbeitsplatz und im so- zialen Umfeld. Das verbindliche Angebot einer Arbeitsaufnahme bei der PSA ist zumutbar bei tariflicher Entlohnung nach der Probezeit. Die Arbeit in der PSA lohnt sich für den Arbeitslosen und entlastet die BA- neu (nach Probezeit) -Beispielrechnung: Arbeitslosengeldanspruch - Beispielrechnung: Entlohnungsmodell PSA* - und Gesamtkosten der BA-neu - 2.000 1.687,7 1.400 1.309 1.256 977,5 843,85 755 Restbe- Brutto- Netto- lastung gehalt gehalt BA-neu vor vor Kosten Brutto- Netto- Kosten Kosten Arbeits- Arbeits- ALG- BA-neu gehalt gehalt PS PSA A (- 465,15 losigkeit losigkeit Anspruch inkl. SV PSA PSA Ink Inkll. S . V SV = - 35,6 %) *Annahme: Der PSA-Tariflohn nach der Probezeit entspricht 70 Prozent des vorherigen Bruttogehalts Die PSA erwirtschaftet 50 Prozent ihrer Kosten durch den Verleih von Mitarbeitern Abbildung 23: Entlohnungsmodell 155 für den Arbeitgeber Durch die PSA haben Unternehmen die Möglichkeit, neue Arbeitnehmer ohne arbeitsrechtliche Verpflichtungen kennen zu lernen. Durch die Verrin- gerung von Kostenrisiken bei der Personalakquisition wird die Einstel- lungsbereitschaft der Unternehmen gefördert. Personalengpässe durch Krankheit und Urlaub bzw. Auftragsspitzen können kurzfristig durch die vermittlungsorientierte Arbeitnehmerüberlassung überbrückt werden. Klei- nere Arbeitsvolumina für besondere Aufgaben (z.B. Personalverwaltung) in Kleinstunternehmen können durch die PSA gedeckt werden. für die [BA-neu] Durch die flächendeckende Einrichtung der PSA werden insgesamt die Vermittlungschancen erhöht. Mit einem im Vergleich zu anderen Instrumen- ten geringeren Mitteleinsatz werden in verstärktem Maße auch Personen mit Vermittlungshemmnissen in den ersten Arbeitsmarkt integriert. Dies entlastet die Beitragszahler und erweitert die Gestaltungsspielräume der JobCenter für ihren Service gegenüber beiden Marktseiten. Transparenz der Wirkung der PSA Die PSA ermöglicht eine eindeutige und klare Zuordnung von Kosten und Erfolgen bei der Integration von Arbeitslosen. Dies geschieht insbesondere durch eine ergebnisorientierte Bezahlung. Ein wesentlicher Aspekt stellt darüber hinaus die stärkere Ausrichtung von Coachingmaßnahmen und Kurzqualifikationen an den Bedürfnissen des Marktes dar. Im einzelnen Fall kann dies direkt auf die Erfordernisse eines Stellenangebotes ausgerichtet und in Verbindung mit Probezeit bzw. Praktikum mit starkem Betriebsbezug durchgeführt werden. Insgesamt können die für die JobCenter anfallenden Ausgaben für die PSA durch die Einnahmen aus dem Entleih-Erlös deutlich reduziert werden. Ziel ist, dass sich die PSA selbst tragen in der Organisationsform einer Bu- siness Unit mit eigener G+V. Wettbewerb und Zusammenarbeit mit Dritten Entsprechend den Gegebenheiten des lokalen und regionalen Marktes ar- beitet die PSA in enger Kooperation mit privaten Personaldienstleistern, Zeitarbeitsfirmen und anderen Trägern zusammen. Gegebenenfalls ist eine Schwerpunktbildung in der Aufgabenwahrnehmung vorzunehmen, insbe- sondere wenn private Anbieter ein spezielles Know-how für spezielle Seg- mente des Nachfragemarktes oder von Arbeitsuchenden einbringen (z.B. Maatwerk). Sowohl die PSA als auch private Personaldienstleister können aus dem gesamten Pool des JobCenter vermittlungsfähiger Arbeitskräfte Bewerber rekrutieren. 156 Anforderungen an die Gesetzgebung Die Arbeitnehmerüberlassung unterliegt derzeit noch hohen Auflagen und Beschränkungen. Eine PersonalServiceAgentur kann ­ wie Zeitarbeitsfir- men auch - nur dann effektiv arbeiten, wenn Beschränkungen des Arbeit- nehmerüberlassungsgesetzes (AÜG) nicht gelten. Daher ist eine gesetzli- che Aufhebung ­ unter dem Vorbehalt, dass Tarifverträge abgeschlossen werden ­ vorzusehen. Insbesondere für: Synchronisations- und besonderes Befristungsverbot Verbot der Zeitarbeit im Bauhauptgewerbe Beschränkung der Überlassungsdauer Besondere administrative Auflagen wie die Pflicht zu muttersprachlichen Arbeitsverträgen und die Pflicht zur Ausstellung von Kontrollmitteilungen Wiedereinstellungsverbot Durch PSA´s wird die Wirkung von Maßnahmen messbar und transparent IIs s tt--S S iittua ua ttiion on N N e e u u e e T T rra a n n sp sp aren aren z d z d u u rrc c h h P P S S A A Individuelle Zuschüsse BA differenziert nach Arbeits- Entgeltunterstützung, losengeld Qualifizierung etc. BA Arbeitsloser Vertrag + ggf. Kosten PSA- für Maßnahmen PSA Beschäftigter Entgelt ·· D D er er z z e e iitt kein kein fal fal llge ge na na ue ue rr A A u u s s w w eis de eis de rr Entleihentgelt Kos Kos tte e n n Entleih- unter- ·· K K ei ei ne ne Übe Üb rpr erpr üf üf un un g g de de r Ef r Ef ffiiz z iien en z z de de s s nehmer M M iitt tt el el eins eins atz atz e e s s ge ge w wä ä hr hr lle e iis s te te tt ·· A A us us s s a a ge ge kr kr ä ä ffttiige ge Bew Bew e e rrttun un g v g v o o n n ·· P P S S A A e r er m m ö ö gl gl iche iche n e n i ei ne ne n p n p e e rrs s on on if if iiz z ier ie t rt en en ,, di di rre e kten kten Au Au sw sweis de eis de rr Ma Ma ß ß nah nah me me n ka n ka u u m m mö mö gl gliic c h h W W iirk rk samke samke iitt i i h h rre e r r T T ä ä ttiigkeit gkei un t un d d grun grun dsä dsä ttzl zliic c h h be be ttrriebs iebs n n a a h h e e Qua Qua llif if ikation ikation .. ·· V V erg erg lle e iich ch z z u u rr K K o o sten sten si si tu tu a a ttiio o n n i i m m Ar Ar be be iittsl sl os os en en ge ge lld d be be z z u u g ( g ( o o hn hn e e PS PS A) A) ·· R R ed ed uk uk ttiion on de de r Kost r Kost en en iin n Ze Ze iitten en d d e e r En r En ttllei ei hu hu ng ng du du rrc c h h Ei Ei nn nn ahme v ahme v o o n n Ent Ent lleihe eihe ntge ntge lltten en Abbildung 24: Transparenz der Wirkungen 157 Den Weiterbildungsmarkt neu ausrichten Die Bundesrepublik Deutschland hat sich ­ auch im europäische Kontext ­ zur aktiven Arbeitsmarktpolitik verpflichtet. Berufliche Weiterbildung als zentrales Instrument hat neben dem primären Ziel der Beseitigung qualifi- katorischer Defizite auch eine sozialpolitische Komponente. Berufliche Aus- und Weiterbildung ist in erster Linie Aufgabe der Betriebe. Sie muss auch in kleinen und mittleren Betrieben als Investition in das Hu- mankapital und damit in die Zukunft gesehen werden. SGB III und Be- triebsverfassungsgesetz bieten Instrumente an, den Zugang Unqualifizier- ter in Arbeitslosigkeit zu vermeiden. Außerbetriebliche Weiterbildungseinrichtungen treten subsidiär dort und so lange als Akteure auf, wo betriebliche Kapazitäten und Kompetenzen nicht ausreichen, den Qualifikationsbedarf zu decken. Der Weiterbildungsmarkt in Deutschland, weist nach Schätzungen von Marktkennern (z.B. Lünendonk GmbH, Gesellschaft für Information und Kommunikation) ein Volumen von rund 7 Milliarden Euro auf. Auf diesem Markt bieten schätzungsweise 28.500 Bildungsträger ihre Leistungen mit ca. 80 bis 100.000 Mitarbeitern an. Allerdings sind nach Meinung von Ex- perten davon fast die Hälfte Einzelkämpfer und nur zehn Prozent dieser Anbieter haben mehr als 25 angestellte Mitarbeiter. Die Anbieter beruflicher Weiterbildung weisen eine sehr heterogene Leistungsstruktur auf. Sie ist sowohl durch unterschiedliche Themen als auch Angebotsformen geprägt. Angeboten werden öffentliche Seminare und Langzeitlehrgänge, firmenin- terne Veranstaltungen, Qualifizierungsberatung und Coaching bis hin zur Entwicklung von Weiterbildungsmedien in wechselnden Kombinationen. Dies erschwert Vergleiche und einfache Anbieterübersichten. Die Entwicklung, die Auswahl und die Durchführung von Weiterbildungs- maßnahmen sollen folgenden Kriterien folgen: Markt- und bedarfsorientiert Berufliche Weiterbildung ist um so erfolgreicher, je stärker sie sich am nachhaltigen Qualifikationsbedarf der Wirtschaft orientiert. Die PersonalServiceAgentur als Drehscheibe zwischen Arbeitskräfteange- bot (Kunde Arbeitsuchender) und ­nachfrage (Kunde Arbeitgeber) soll den permanenten Abgleich zwischen den Akteuren sicherstellen. Das Dienst- leistungsportfolio der PersonalServiceAgenturen sollte die bedarfsgerechte Initiierung von Qualifizierung beinhalten. Hierdurch wird die betriebsnahe Qualifizierung ­ vor allem on the job ­ sichergestellt. Die PersonalService- Agenturen können auf den im JobCenter erstellten individuellen Entwick- lungsplan aufbauen. 158 Zielgruppenspezifisch Berufliche Weiterbildung ist darüber hinaus um so erfolgreicher, je stärker sie sich am Qualifikationsbedarf des einzelnen Arbeitsuchenden orientiert. Durch die grundlegende, Institutionen übergreifende Neugestaltung der ar- beitsmarktrelevanten Prozesse in Form der JobCenter sind auch die Akteu- re der Aus- und Weiterbildungsträger von Beginn an in den ganzheitlichen Beratungs- und Vermittlungsprozess für die Kunden Arbeitsuchende und Arbeitgeber eingebunden. Aufbauend auf einer individuellen Stärken- und Schwächenanalyse und einer Potenzialeinschätzung wird ein individueller Entwicklungsplan erstellt. Er dient zur passgenauen Auswahl der Maßnah- men (kein ,,Gießkannenprinzip"), der gemeinsame Zielvereinbarung, der stetigen Begleitung bis hin zur Vermittlung. Das Bildungsangebot soll modularisiert werden. Ein modularer Aufbau ge- währleistet flexible Anpassungsmöglichkeiten sowohl an betriebliche als auch an individuelle Belange (,,nicht jeder braucht alles und nicht immer in der gleichen Zeit"). Gleichzeitig kann die Abbruchquote an zu langen Maß- nahmen gesenkt und Kosten reduziert werden. Vermittlungsorientiert Qualifizierungsmaßnahmen sollen nur dann durchgeführt werden, wenn sie den Erfordernissen des zukünftigen Arbeitsmarktes genügen und entspre- chend hohe Vermittlungsquoten realisiert werden. Transparent und evaluationsfähig Berufliche Weiterbildung findet eher zufällig, punktuell und unkoordiniert statt. Weiterbildungsträger, Weiterbildungsgesetze der Länder, Tarifverträ- ge zur Weiterbildung und Bildungsträger bieten ein intransparentes, nicht abgestimmtes - von der EU bis hin zu den Kommunen - gefördertes Ange- bot. Gleichzeitig besteht zu Recht eine ständige Legitimationspflicht. Der Umfang und die Systematik der empirischen Erfassung und Erfolgs- kontrolle sind bei den verschiedenen Trägern und, soweit vorhanden, zu- ständigen Dachorganisationen sehr unterschiedlich. Eine Vergleichbarkeit ist nicht gegeben. Die Akzeptanz von Weiterbildungsmaßnahmen steigt jedoch in dem Maße, in dem Erfolg nachgewiesen wird. Die Evaluation und Erfolgskontrolle von Maßnahmen muss deshalb syste- matisch aufgebaut werden. Die ab Juli 2002 einberufene ,,Stiftung Bildungs- test" weist hier in die richtige Richtung. 159 Der Weiterbildungsmarkt muss für alle Kundengruppen Orientierung geben. Eine Wissensgesellschaft braucht für ein lebenslanges Lernen verlässliche Grundlagen. Es ist daher unterlässlich, diesen Markt transparenter zu ges- talten. Kunden muss die Möglichkeit gegeben werden, sich an eindeutigen Qualitätsstandards ausrichten zu können. Hierzu wird die flächendeckende Einführung einer Zertifizierung empfohlen. Diese sollte in Anlehnung an die ISO 9000ff. von externer Stelle durchgeführt und zeitlich befristet vergeben werden. Das Zertifikat soll Anbietern den Anreiz geben, ihre Angebote ständig zu verbessern. Es existieren bereits Zertifizierungsgesellschaften (z.B: die von DIHK, ZDH, BDA und Wuppertaler Kreis gegründete CERT- QUA GmbH), die den Anforderungen des Bereiches ,,Bildung" gerecht wer- den. Sämtliche für die Bildungsplanung, ­durchführung und ­evaluation relevan- ten Daten sollen IT-gestützt erfasst, ausgewertet und bereitgestellt wer- den. Zugangsberechtigte Personen erhalten online tagesaktuelle Informati- onen über Maßnahmen, die bis dato nur durch Anfragen bei den Bildungs- trägern abzurufen waren. Um nicht erklärbare regionale und trägerbezogene Preisdifferenzen bei den Maßnahmenkosten abzuschaffen, sollen aus den vorliegenden Daten bun- deseinheitliche Durchschnittssätze entwickelt werden. Alternativ bzw. als nächster Schritt sollte eine erfolgsbezogene Honorierung von Weiterbil- dungsträgern eingeführt werden. Der Erfolg könnte nach den arbeitsmarkt- politischen Bedingungen in der Region und anhand der Zielgruppe der zu Vermittelnden differenziert werden. Ziel ist die dauerhafte Integration in den ersten Arbeitsmarkt. 160 ,,Ich-AG " und ,,Familien-AG" Schaffung / Förderung der Vergrößerung des Selbständigkeit Dienstleistungsmarktes Steigerung der Fexibilisierung Beschäftigungs- der Beschäftigung dynamik Vorstufe zur Gelegenheit zum Einstieg vollen Selbständigkeit in reguläre Beschäftigung ,,Ich-AG" ,,Familien-AG" Mini - Jobs Steuerliche Abzugsfähigkeit für Privathaushalte Reduzierung der Schwarzarbeit 162 9. Neue Beschäftigung und Abbau von Schwarzarbeit durch ,,Ich-AG" und ,,Familien-AG" mit vollwertiger Versicherung, Mini-Jobs mit Pauschalabgabe und Abzugsfähigkeit von privaten Dienstleistungen Mit den beiden neuen Instrumenten Ich-AG und Mini-Job werden neue Wege zur Bewältigung des Problems der Schwarzarbeit aufgezeigt. Das Konzept der Ich-AG zielt auf die Reduzierung der Schwarzarbeit Arbeitsloser, die Mini-Jobs auf die Reduzie- rung der Schwarzarbeit bei Dienstleistungen in Privathaushalten. Bei der Ich-AG handelt es sich um eine Vorstufe zu einer vollwertigen Selbständigkeit. Arbeitslose erhalten als Anreiz für die Anmeldung einer Ich-AG für drei Jahre Zuschüsse vom [AA- neu], die sich an der Höhe des Arbeitslosengeldes und der vom [AA-neu] entrichteten Sozialversicherungsbeiträge orientieren, zeitlich gestaffelt sind und von der Einkommenshöhe der Ich-AG abhängen. Alle Einnahmen der Ich-AG unterliegen einer Pauschalbesteue- rung von 10%. Die Verdienstgrenze der Ich-AG liegt bei 25.000 Euro. Es besteht vollen Sozialversicherungspflicht. Kleine Unternehmen und Handwerksbetrieben haben die Mög- lichkeit, die Leistungen der Ich-AG maximal im Verhältnis 1:1 re- gulärer Arbeitnehmer zu Ich-AG-Inhaber in Anspruch zu nehmen. In Privathaushalten gelten dagegen keine Beschränkungen. Die Familien-AG ist eine Erweiterung auf mitarbeitende Familienmit- glieder. Um auch solche Einkünfte aus Schwarzarbeit zu legalisieren, die sich nicht zu einer selbständigen Beschäftigung transferieren lassen, wird die Verdienstgrenze für Mini-Jobs für Dienstleistun- gen in privaten Haushalten auf 500 Euro angehoben und der Bei- tragseinzug für geringfügige Beschäftigungen vereinfacht. Die Einkünfte unterliegen einer Sozialversicherungspauschale von 10%. Sämtliche von einer Person angemeldeten Mini-Jobs dür- fen 500 Euro nicht überschreiten. Die Regelung zu Mini-Jobs gilt für Arbeitslose und Nichterwerbstätige. Sowohl Ich-AG und Familien-AG als auch die Mini-Job-Inhaber werden zukünftig vor allem von Privathaushalten beauftragt, die vorher Schwarzarbeiter beschäftigt haben. Daher wird Privat- haushalten für die Beauftragung von haushaltsnahen Dienstleis- tungen die Möglichkeit des Abzugs von der Steuerschuld einge- räumt, so dass sich Schwarzarbeit nicht mehr lohnt. 163 Wege aus der Schwarzarbeit Für 2002 werden Umsätze von etwa 350 Mrd. Euro durch Schwarzarbeit erwartet. Rechnet man die ,,schwarz" geleisteten Arbeitsstunden auf Be- schäftigte um, gibt es in Deutschland ca. 5 Mio. ,,Vollzeitschwarzarbeiter". Gleichzeitig existiert eine große Nachfrage nach haushaltsnahen Dienst- leistungen. Etwa 3,5 Millionen Haushalten, die solche Leistungen in An- spruch nehmen, stehen 40.000 angemeldete sozialversicherungspflichtige Arbeitsverhältnisse in diesem Bereich gegenüber. Die bisherigen Ansätze zur Bewältigung des Problems Schwarzarbeit ha- ben an dieser Situation wenig verändert. Die Frage, wie bei einem gegebe- nen Volumen an Geld mehr Beschäftigung geschaffen werden kann und gleichzeitig die faktisch im Niedriglohnbereich Arbeitenden aus der Illegali- tät heraustreten können, braucht andere Antworten. Mit den beiden neuen Instrumenten ,,Ich-AG" und ,,Mini-Job" wird auf unkonventionelle Weise ein Weg aufgezeigt. Das Konzept ,,Ich-AG" zielt auf die Reduzierung der Schwarzarbeit und der Arbeitslosigkeit, die ,,Mini-Jobs" auf die Reduzierung der Schwarzarbeit im Bereich der haushaltsnahen Dienstleistungen. Bei der weiteren Ausgestal- tung ist zu berücksichtigen, dass keine Substitutionseffekte zu Lasten regu- lärer sozialversicherungspflichtiger Beschäftigung entstehen. Es könnte geprüft werden, das Konzept der Ich-AG in Zukunft auch für Erwerbstätige zu ermöglichen und das Konzept der Mini-Jobs auch für ,,nicht- haushaltsnahe" Tätigkeiten zu öffnen. Ich-/Familien-AG´s in Verbindung mit steuerlichen Abzugsfähigkeit für Privathaushalte werden Schwarzarbeit nachhaltig reduzieren Existenzgründungsförderung für Volle soziale Absicherung Arbeitslose durch Versicherungspflicht Ic Ic h h --A A G G un und F ... ... d Fam am iilliien- en- AG AG Steuerliche Abzugsfähigkeit von Einnahmen maximal 25.000 Euro haushaltsnahen pro Jahr mit gestaffelten Dienstleistungen für Zuschüssen durch das JobCenter Privathaushalte Red Re uzi duzi e e rung der Sch rung der Sch w w arzar arza beit rbeit Abbildung 25: Anreiz zur Reduzierung von Schwarzarbeit 164 Neue Selbständigkeit durch ,,Ich-AG" und ,,Familien-AG" Bei der Ich-AG handelt es sich um eine Vorstufe zu einer vollwertigen Selbständigkeit. Für Arbeitslose eröffnet die Ich-AG durch die Förderung des JobCenter den Weg in eine einfache Form selbstverantwortlicher und legaler Arbeit. Sie ist eine Alternative zur bisherigen Existenzgründer-Unterstützung des Arbeitsamtes. Die Ich-AG zielt auf das Gros derjenigen Arbeitslosen, die mit ihren alltags- praktischen Fähigkeiten und Fertigkeiten den großen Bedarf an kosten- günstigen Dienstleistungen befriedigen können. Damit wird ein wichtiger Beitrag geleistet, Teile der heutigen Schwarzarbeit zu legalisieren und zugleich die Nachfrage nach einfachen Dienstleistun- gen zu erhöhen. In diesem Zuge wird kleinen Unternehmen und Hand- werksbetrieben die Möglichkeit eröffnet, durch die Inanspruchnahme dieser günstigen Leistungen ihr Arbeitsvolumen zu steigern. Insgesamt kann da- durch eine positive Beschäftigungsdynamik ausgelöst werden. Die Aufnahme einer Tätigkeit in der Form der Ich-AG wird durch die Unter- stützung der Arbeitslosenversicherung begleitet. Sie zielt darauf ab, nach einer Übergangsphase von 3 Jahren den Weg in die volle Selbstständigkeit zu schaffen. Besteuerung - Einfache Handhabung Die neue ,,kleine" Selbstständigkeit zeichnet sich vor allem durch ihre einfa- che Handhabung aus. Auf eine Einnahmen-Überschussrechnung wird ver- zichtet. Alle Einnahmen der Ich-AG (abzüglich der steuerlichen Grundfrei- beträge) unterliegen einer Pauschalbesteuerung von 10 Prozent. Abzugs- fähig sind die üblichen steuerlichen Grundfreibeträge und die Beiträge zur Sozialversicherung. Die Pauschalsteuer wird nur auf die Einnahmen erho- ben und liegt damit im Rahmen der Einkommensgrenzen sehr niedrig. Die Verdienstgrenze wird auf 25.000 pro Jahr festgelegt. Die Abführung von Umsatzsteuer entfällt, da die Freistellungsoption für Kleinunternehmer gem. § 19 UStG gewählt wird. Sozialversicherung Der Inhaber der Ich-AG unterliegt der Versicherungspflicht (Renten-, Kran- ken-, Arbeitslosen- und Pflegeversicherung). Er führt den vollen Beitrags- satz (Arbeitnehmer- und Arbeitgeberbeitrag) ab. Damit erwirbt er neue An- 165 sprüche gegenüber der Arbeitslosenversicherung. Das Risiko der Exis- tenzgründung wird auf diese Weise reduziert. Zuschuss der Arbeitslosenversicherung Als Anreiz zur Anmeldung einer Ich-AG erhalten Arbeitslose für einen Zeit- raum von maximal 3 Jahren Zuschüsse aus der Arbeitslosenversicherung. Diese Förderung wird nur einmalig gewährt. Die Höhe der Zuschüsse richten sich nach der Höhe des Arbeitslosengeld- anspruchs und den damit verbundenen Sozialversicherungsabgaben, die die [BA-neu] an die Sozialversicherungsträger abführt. Darüber hinaus soll eine Staffelung in Abhängigkeit von der Höhe der Einnahmen aus der Ich- AG erfolgen. Denkbar ist eine Abstufung nach Einnahmen bis 15.000 Euro p.a., bis 20.000 Euro p.a. und zuletzt bis zur Einkommensgrenze von 25.000 Euro p.a. Als Einstiegszuschuss könnten 50 Prozent der vorherigen Kosten des Arbeitsamtes angesetzt werden. Ein Arbeitsloser, der z.B. einen Anspruch auf Arbeitslosengeld i.H. von 750 Euro hat, kostet das Arbeitsamt insgesamt etwa 1.300 Euro, da die Arbeitsverwaltung zusätzlich die Sozialversicherungsbeiträge ab- führt. Im ersten Jahr der Ich-AG würde der Inhaber einen Zuschuss von ca. 650 Euro monatlich erhalten, wenn er nicht mehr als 15.000 Euro Einnahmen hat. Im zweiten Jahr reduziert sich der Zuschuss un- ter Annahme der gleichen Bedingungen auf 30 Prozent, also 390 Euro monatlich. Modell einer Bezuschussung der Ich-AG durch das JobCenter bei Wegfall der Einkommensgrenzen Jahreseinnahmen Ich-AG bzw. Familien-AG < < 15 15 .00 .00 0 0 p p ..a. a. < < 20 20 .0 .0 0 0 0 0 E E u u ro ro p p ..a. a. < < 25.0 25.0 0 0 0 Eur 0 Eu o ro p. p.a a .. Ja Ja h h rr 1 1 50 50 % % 30 30 % % 20 20 % % rtene bCo J Ja Ja h h rr 2 2 30 30 % % 20 20 % % 0 0 chuss Zus Ja Ja h h rr 3 3 20 20 % % 10 10 % % 0 0 De De r r Z Z u u schu schu s s s d s d e e s Job s Job C C e e n n tte e rs rs ri ri ch ch tte e tt si si ch na ch na ch de ch de n n Kost Kost e e n n de de r Ar r b Arb e e iittsv sv e e rrw w a a llttu u n n g g f f ü ü r di r di e p e p a a ssi ssi ve ve n Le n Le iis s ttu u n n g g e e n n de de s s A A rrbe be iitts s llos os en. en. Di Di es es e s e s e e ttz z en s en s iic c h h z z u u s s a a m m m m e e n n a a u u s s de de m m A A rrbei bei tts s llos os e e n n g g el el d d an an s s pr pr uc uc h h u u n n d de d de n B n B e e iittrrä ä g g e e n n z z u u rr S S o o z z iial al v v e e rrs s iic c her her un un g, g, di di e di e di e BA e BA - - n n eu eu f f ü ü r de r d n Ar en Ar b b e e iittsl sl osen osen a a b b ffü ü hr hr tt.. Abbildung 26: Mögliche Staffelung der Zuschüsse der Arbeitslosenversicherung 166 Die Zuschüsse des Arbeitsamtes sind so angelegt, dass eine angemesse- ne Finanzierung der Sozialversicherungsbeiträge gewährleistet ist. Mit zu- nehmenden Einnahmen und sinkenden Zuschüssen sind geeignete Über- gangsmodelle zu entwickeln, mit denen sowohl die Einkommen als auch die Sozialbeiträge gesichert sind. Nach spätestens drei Jahren enden die Förderung der Ich-AG durch die Arbeitslosenversicherung und die übrigen Begünstigungsregelungen, ins- besondere die steuerlichen. In diesem Zeitraum sollte der Übergang in ei- nen vollwertigen Gewerbebetrieb möglich sein. Das JobCenter kann den Weg in die Selbstständigkeit bei Bedarf durch Beratung und Weiterbil- dungsangebote begleiten. Eine zweite Möglichkeit ist die Aufnahme einer anschließenden abhängigen Beschäftigung. In der Zeit der Selbstständigkeit lernt der Inhaber der Ich- AG durch seine Tätigkeit potenzielle Arbeitgeber und deren Anforderungen kennen. Darüber hinaus erwirbt er durch seine Arbeit zusätzliche Qualifika- tionen, die eine Übernahme in Festanstellung für seine Kunden, z.B. Handwerksbetriebe, attraktiver machen. Nachfrage schaffen Kleine Unternehmen und Handwerksbetriebe können Ich-AG's maximal in einem Verhältnis 1:1 regulärer Arbeitnehmer zu Ich-AG-Inhabern beschäf- tigen. Dieses Verhältnis ist zusätzlich nach Unternehmensgrößen weiter zu Mit abnehmendem Zuschuss des JobCenters nähern sich die Netto- Einnahmen der Ich-AG den Einkünften aus normaler Beschäftigung an - Bruttoeinkommen konstant 15.000 Euro p.a. - - Bruttoeinkommen steigt jährlich an* - Netto Netto 1400 1.377,- 1400 1.377,- Ich-AG und Familien- AG 1350 1350 1.338,- 1.309,- 1300 1300 Ich-AG und Familien- 1250 1250 AG bei 1.250 Euro monatlich (15.000 1200 1200 1.170,- p.a.) 1150 1150 1.117,- 1.115,- * Verdiensthöhe: 1100 1100 Jahr 1: 15.000 Euro p.a 1050 1050 Jahr 2: 20.000 Euro p.a. Jahr 3: 25.000 Euro p.a. 1000 987,- 1000 SV-pflichtige Beschäftigung 950 928,- 950 SV-pflichtige Beschäftigung 928,- 1 2 3 Förderjahr Förderjahr 1 2 3 Abbildung 27: Vergleich der geförderten Einnahmen mit Beschäftigungs- einkommen 167 differenzieren, da ansonsten Teile der Belegschaft durch günstigere Ar- beitskräfte ersetzt werden könnten. Bei Privathaushalten gelten keine Be- grenzungen. Grundsätzlich ist die Regelung so zu gestalten, dass keine Verdrängungseffekte eintreten können. Beschäftigungsanreize Als zusätzliches Element zur Förderung der Anmeldung von Ich-AGs soll- ten Privathaushalte für die Beauftragung von haushaltsnahen Dienstleis- tungen durch Ich-AGs eine (begrenzte) steuerliche Abzugsfähigkeit erhal- ten. Schwarzarbeit in Anspruch zu nehmen wird für Privathaushalte zumin- dest so lange unattraktiv, wie die Leistungen abzugsfähig sind. Familien-AG Die Familien-AG stellt eine einfache Erweiterung der Ich-AG durch mitar- beitende Familienmitglieder dar. Diese sind wie bei einer abhängigen Be- schäftigung beim Hauptversicherten mitversichert. Eine zusätzliche finan- zielle Erleichterung im Vergleich zur Ich-AG wird durch höhere Steuerfrei- beträge erzielt (Doppelte Freibeträge für Ehepartner). Außerdem fällt der Zuschuss des [AA-neu] höher aus, da andere Steuerklassen vorliegen oder ein erhöhter Leistungssatz (setzt Kinder unter 18 Jahre voraus) gewährt wird. 168 Mini-Jobs Neben der Ich-AG bzw. Familien-AG sollen auch Einkünfte aus Schwarzar- beit legalisiert werden, die sich nicht zu einer selbstständigen Beschäfti- gung als Vollerwerbsquelle transferieren lassen. Dazu werden in einem ersten Schritt: die Geringfügigkeitsgrenze für Beschäftigungen in privaten Haushalten auf 500 Euro angehoben der Beitragseinzug für geringfügige Beschäftigungen vereinfacht die steuerliche Förderung von Dienstleistungen in privaten Haushalten eingeführt Die Regelung zu Mini-Jobs gilt für Arbeitslose und Nichterwerbstätige. Sie bietet Gelegenheit zum Einstieg in reguläre Beschäftigung. Das Bruttoeinkommen aus dieser Beschäftigung darf 500 Euro monatlich nicht übersteigen. Die Einnahmen unterliegen einer Sozialversicherungs- pauschale von 10 Prozent. Die Einnahmen aus der Sozialversicherungs- pauschale werden an die Sozialversicherungsträger weitergeleitet. Beiträge zur Arbeitslosenversicherung fallen nicht an. Renten- und Krankenversiche- rung teilen sich die Einnahmen. Somit können alle Inhaber von Mini-Jobs Sowohl im Vergleich zur Schwarzarbeit als auch im Vergleich zum normalen Zuverdienst ist der Mini-Job finanziell attraktiv, einfach und legal. - Vergleich Brutto-/ Nettoeinkommen bei Zusatzverdienst durch Schwarzarbeit, Mini-Job oder reguläre Beschäftigung - 500 500 500 500 450 220* Brutto Netto Brutto Netto Brutto Netto Verdienst bei zur regulären Verdienst bei Schwarzarbeit Beschäftigung Mini-Job · Der Mini-Job bringt gegenüber der Schwarzarbeit geringfügige Einbußen beim Einkommen, die jedoch durch den erweiterten Sozialversicherungsschutz und die Legalität der Arbeit ausgeglichen werden. *Basis: SV-Beschäftigung mit 2.000 Euro Monatseinkommen Abbildung 28: Mini-Job - Attraktivität 169 auf einer einheitlichen Basis von der geringen Abgabenlast profitieren. Das Meldeverfahren für Mini-Jobs wird gegenüber dem bisherigen Verfah- ren bei geringfügig Beschäftigten deutlich vereinfacht. Es wird eine einheit- liche Einzugsstelle für Mini-Jobs eingeführt, welcher der Arbeitgeber ledig- lich An- und Abmeldung sowie vierteljährlich Nettogehalt und Arbeitsstun- den übermittelt. Die Abrechnung der Sozialversicherungspauschale über- nimmt die Einzugstelle im Lastschriftverfahren. Die Meldung ist Vorausset- zung für die steuerliche Abzugsfähigkeit. Beschränkungen und Erweiterungen Grundsätzlich dürfen die Einnahmen aus sämtlichen von einer Person an- gemeldeten Mini-Jobs 500 Euro nicht überschreiten. In der Einführungsstufe gilt die Mini-Job-Regelung nur für haushaltsnahe Dienstleistungen (Haushaltshilfe, Kinderbetreuung etc.). Für Arbeitslose ist eine Neuregelung der Nebenerwerbseinkommen mit ggf. degressiver An- rechnung zu prüfen. Bei positiven Arbeitsmarktwirkungen kann zu einem späteren Zeitpunkt ei- ne Ausweitung auf andere Tätigkeitsgruppen in Erwägung gezogen wer- den. Ein Ziel sollte auch sein, diese Tätigkeiten über Dienstleistungsagenturen anzubieten. Im weiteren Einkommensverlauf von 501-1.000 Euro monatlich ist zudem an eine stufenweise Reduzierung der Sozialabgaben zu denken, um Ar- beitsverhältnisse im Niedriglohnbereich zu fördern. Die Regelung ist unter Berücksichtigung der daraus resultierenden Kostenwirkungen zu prüfen. Steuerliche Abzugsfähigkeit für Privathaushalte Sowohl die Ich-AG und Familien-AG als auch die Mini-Job-Inhaber werden zukünftig vor allem von Privathaushalten beauftragt, die vorher Schwarzar- beiter beschäftigt haben. Da die Leistungen sich jedoch im Vergleich zu bisheriger Schwarzarbeit aufgrund der Pauschalabgaben leicht verteuern, wird den Haushalten ein Anreiz gegeben, die Dienstleistungen weiterhin in Anspruch zu nehmen. Ebenso wird ein Anreiz geschaffen, aus der Schwarzarbeit herauszutreten und eine Ich-AG oder einen Mini-Job anzu- melden. Deshalb wird Privathaushalten für die Beauftragung von haushaltsnahen Dienstleistungen die Möglichkeit des Abzugs von der Steuerschuld einge- räumt. Der Abzug von der Steuerschuld muss so bemessen sein, dass sich 170 Schwarzarbeit für den nachfragenden Haushalt nicht mehr lohnt. Der Steu- erabzug gilt u.a. für die Beschäftigung von Mini-Jobs, regulär sozialversi- cherungspflichtigen Arbeitnehmern sowie für die Beauftragung von Ich- AG's und Dienstleistungsagenturen/Unternehmen im privaten Haushalt. Hierzu wird ein unbürokratisches Verfahren angewandt. Für einkommensschwache und Rentnerhaushalte ist die Einführung einer steuerlichen Gutschrift zu prüfen. 171 172 Personal, Organisation und Steuerung Personal Controlling IT Steuerung + Ausbildung/ Organisation FH Arbeitsmarkt- Selbst- forschung verwaltung WANDEL zum ,,Ersten Dienstleister am Arbeitsmarkt" VISION Vollbeschäftigung Kindergeld Bekämpfung illegaler Beschäftigung ­ Personal ­ Transparentes Controlling ­ Effiziente IT-Unterstützung aller Prozesse ­ Aufbauorganisation ­ Selbstverwaltung 174 10. Personal Transparentes Controlling Effiziente IT-Unterstützung aller Prozesse Organisation und Steuerung Selbstverwaltung Der durch die Vision eingeleitete Wandel und die Neuorientie- rung der [BA-neu] bedarf eines neuen Leitbildes als Handlungs- leitfaden für jeden Mitarbeiter bei der täglichen Arbeit. Die strategische und organisatorische Ausrichtung der [BA-neu] muss ihre Entsprechung in einem neuen Personalkonzept finden. Innerhalb der [BA-neu] werden die Beschäftigungsverhältnisse neu gestaltet. Es wird ein einheitliches Dienstrecht eingeführt. Der Umbau erfordert die Ausarbeitung von Übergangsregelun- gen für alle Mitarbeiter, die u.a. den Kriterien sozialverträglich, fi- nanziell ausgleichend und fair genügen und in einem ,,BA- Reformgesetz" verankert werden. Zukünftig werden die [AA-neu] nicht mehr über eine detaillierte Inputsteuerung (Mittelabfluss als Steuerungsprozess), sondern über vereinbarte oder vorgegebene Ergebnisse gesteuert. Die Controllingaufgaben werden künftig ausschließlich von der Zentrale und den [AA-neu] wahrgenommen. Während die Zentra- le ihre Aufgaben auf das strategische Controlling fokussiert, wird in den [AA-neu] vor dem Hintergrund der strategischen Zielset- zungen das operative Controlling durchgeführt. Die zukünftige IT wird alle Geschäftsprozesse durchgängig un- terstützen, eine bundesweit verfügbare und einheitliche Daten- haltung für alle Fachanwendungen gewährleisten sowie einen öf- fentlichen Zugang zu Informationen und Dienstleistungen der [BA-neu] über Internet (e-government) und Selbstinformations- einrichtungen zur Verfügung stellen. Die Aufbauorganisation der [BA-neu] wird künftig zweistufig sein. Mit der Zentrale an der Spitze der Organisation wird neben den [AA-neu] (181), die über die JobCenter den lokalen Kundenbe- darf bedienen, in jedem Bundesland ein KompetenzCenter mit eigenständigen operativen Aufgaben im Bereich der Beschäfti- gungsförderung und Beschäftigungsentwicklung eingerichtet. Organe der [BA-neu] sind auf der Bundesebene der Vorstand und der Aufsichtsrat und auf der Ebene der örtlichen [AA-neu] die Geschäftsführung und der Beirat. 175 Die Mitarbeiter Vision und Wandel Die anstehende strategische und organisatorische Neuausrichtung der BA stellt einen umfassenden Transformationsprozess dar, dessen professio- nelle Steuerung und menschliche Führung wichtig für die erfolgreiche Um- setzung sind. Der Erneuerungsprozess zum modernen ersten Dienstleister am Arbeitsmarkt ist durch eine hohe Komplexität gekennzeichnet. Aus den Erfahrung mit Veränderungsprozessen in komplexen Großorgani- sationen ist bekannt, dass die Einstellungen und Verhaltensweisen aller Beteiligten, die über den Erfolg der Umstrukturierung und Neuausrichtung entscheidenden Einflussfaktoren sind. Die spezielle Herausforderung für den anzustrebenden grundlegenden Kulturwandel ist somit, wie unter die- sen Bedingungen und den bisherigen Reformerfahrungen ein breit ange- legter Transformationsprozess eingeleitet und durchgesteuert werden kann, der die Verhaltensweisen der Mitarbeiter und des Managements nachhaltig verändert. Vision Hierzu ist es notwendig, dass die [BA-neu] eine Vision hat, mit der sie den Wandel initiieren und durchführen kann. Inhalt der Vision ist die Mobilisierung aller Energien zur erfolgreichen Um- setzung des Vollbeschäftigungszieles mit den ihr Verfügung stehenden In- strumenten und Möglichkeiten. In der Beziehung zu ihren Kunden positio- niert sich die [BA-neu] als moderner, wettbewerbsfähiger ,,erster Dienstleister" am Arbeitsmarkt. Sie genießt das Vertrauen aller Kunden sowie der Gesellschaft. Eine exakte Ausformulierung dieser Vision ist von den Führungskräften der [BA-neu] zusammen mit den Mitarbeitern zu erarbeiten. Ein solches Ver- fahren ist notwendig, damit die Vision sowohl top-down als auch bottom-up als ein gemeinsamer Wegweiser verankert wird und für alle richtungswei- send wirkt. Dies erzeugt nicht nur Aufbruchstimmung, sondern führt auch zu einer dauerhaften Identifikation mit den Zielen und dem Selbstverständ- nis der [BA-neu]. Es geht darum, Betroffene zu Beteiligten zu machen. Die neue Vision soll an der Vision ,,Arbeitsamt 2000" ansetzen und die in- haltliche Weiterentwicklung deutlich machen. Hierbei kommt es sehr darauf 176 an, bei den Beschäftigten dem Eindruck entgegenzuwirken, sie müssten nun (noch einmal) ganz von vorne anfangen. Aus dieser grundsätzlichen Vision der [BA-neu] sind in der Folge dann in regelmäßigen Abständen für einen bestimmten Zeitraum Arbeitsziele zu entwickeln, die sich gleichermaßen an gesetzlichen Vorgaben und Markt- notwendigkeiten orientieren, um dieser Vision gerecht zu werden. Leitbild Der durch die Vision eingeleitete Wandel und die Neuorientierung der [BA- neu] bedarf eines neuen Leitbildes als Handlungsleitfaden für jeden Mitar- beiter bei der täglichen Arbeit. Teil dieses Leitbildes wird auch eine neue Führungs- und Managementphi- losophie sein. Das neue Leitbild ist ebenfalls in einem gemeinsamen Prozess zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zu erarbeiten. Nur so ist die anstehende strategische und organisatorische Neuausrichtung der [BA-neu] erfolgreich. Aufgrund der Erfahrungen aus dem ersten Versuch einer Implementierung eines Leitbildes sind bei der Neudefinition insbesondere folgende Grund- sätze zu beachten: Vision und Strategie müssen im Leitbild zum Ausdruck kommen Integration und Verankerung des Leitbildes in die gelebte Führungsphi- losophie der [BA-neu] Vorleben des Leitbildes top-down Regeln des Leitbildes müssen kurz und einprägsam formuliert sein Verbindliche Sanktionen bei Verstößen gegen die Regeln des Leitbildes Integriertes Kommunikationskonzept vermittelt Leitbild nach Innen und nach Außen Entwicklung eines einheitlichen Implementierungskonzeptes durch die Zentrale Teil von Vision, Zielen und Leitbild muss das Verständnis sein, dass nun- mehr ein dauerhafter Veränderungsprozess im Sinne einer lernenden Or- ganisation initiiert ist. Führungskräfte wie auch Mitarbeiter sollen sich dies immer wieder bewusst machen bzw. es soll ihnen bewusst gemacht wer- den, dass ein aktives Tun in diesem Zusammenhang von jedem Einzelnen gefordert wird. Nur so können die Herausforderungen des Arbeitsmarktes von heute und morgen bewältigt werden. 177 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als kritischer Erfolgsfaktor Der Erfolgsfaktor jedes Dienstleistungsunternehmens sind seine Mitarbeite- rinnen und Mitarbeiter. Daher ist es umso wichtiger, die Voraussetzungen und Bedingungen zu schaffen, dass Mitarbeiter sich mit ihren Aufgaben i- dentifizieren können, in konstruktiv-kritischer Weise mit ihrem Arbeitsum- feld und ihren Arbeitsbedingungen zufrieden sein und für sich berufliche Entwicklungsmöglichkeiten erkennen können. Nur so ist ein hoher Leistungs- und Qualitätsstand zu erreichen und nachhaltig zu sichern. Die ,,neue BA" wird von vielen konstruiert. Zu einer gelebten neuen Organi- sation wird sie jedoch alleine durch ihre Mitarbeiter. Die Vorschläge zum neuen Personal- und Organisationskonzept der [BA- neu] nehmen Erkenntnisse und Erfahrungen aus der Um- und Neugestal- tung öffentlicher Unternehmen und Verwaltungen auf. Die neuen Anforde- rungen und die neuen Chancen, die sich in der reformierten BA mit der Umgestaltung der Arbeitsbedingungen und Arbeitsbeziehungen ergeben werden, sind den Mitarbeitern mit Respekt vor ihrer bisherigen Leistung in einem professionell angelegten Change-Prozess zu vermitteln. Ausgangssituation Zum Stichtag 15.04.2002 waren in der Bundesanstalt für Arbeit insgesamt 93.720 Mitarbeiter beschäftigt. Davon sind 21.949 (= 23%) im Beamten- verhältnis, 68.117 (= 73%) im Angestelltenverhältnis und 3.654 (= 4%) auf der Arbeiterebene beschäftigt. Laufbahn Beamte Angestellte Absolut % absolut % Mittlerer/Einfacher Dienst 213 0,4 53.268 99,6 Gehobener Dienst 20.012 60,0 13.305 40,0 Höherer Dienst 1.724 53,0 1.544 47,0 Gesamt 21.949 24,0 68.117 76,0 Die Bundesanstalt für Arbeit bildet für den mittleren Dienst Fachangestellte für Arbeitsförderung aus. Darüber hinaus werden ­ im begrenzten Umfang ­ im mittleren Dienst Beschäftigte vom freien Markt eingestellt, die in der Folgezeit die Möglichkeit haben, an der Abschlussprüfung für Auszubilden- de teilzunehmen. Der Zugang zum gehobenen Dienst der Bundesanstalt für Arbeit erfolgt entweder über interne Aus- und Fortbildungswege für Mitarbeiter des mitt- leren Dienstes oder durch die Gewinnung von Verwaltungsinspektorenan- 178 wärtern, Beratungsanwärtern oder Fachanwärtern. Die theoretische Ausbil- dung wird hier im wesentlichen von der Fachhochschule des Bundes für öf- fentliche Verwaltung in Mannheim und Schwerin, Fachbereich Arbeitsver- waltung übernommen. Die Mitarbeiter des höheren Dienstes rekrutieren sich überwiegend durch die Einstellung von Nachwuchskräften für den höheren Dienst (im Ange- stellten- und Beamtenverhältnis) und aus Aufstiegsbewerbern aus dem ge- hobenen Dienst. Das derzeitige Personalkonzept der Bundesanstalt für Arbeit ist geprägt vom öffentlichen Dienstrecht, das die Beschäftigungsverhältnisse der An- gestellten und Beamten bestimmt. Bundesweit sind die Systeme der Be- zahlung, Eingruppierung und Beförderung einheitlich geregelt. Dies führt teilweise zu einer Einschränkung der Flexibilität, um auf die verschiedenen Aufgaben, Situationen und Mitarbeiterleistungen angemessen reagieren zu können. Auch ist die Bundesanstalt derzeit wenig geöffnet für ,,externe" Personen, d.h. Mitarbeiter, die nicht eine Ausbildung an der FH absolviert haben. Anforderungen an das neue Personalkonzept Die Gestaltung der [BA-neu] zu einem modernen und attraktiven Arbeitge- ber und die Aktivierung aller Mitarbeiter, ihren Beitrag zum Abbau der Ar- beitslosigkeit zu leisten, gebietet es, die Mitarbeiter bei diesem Wandel zu begleiten. Hierbei stehen drei Zielsetzungen im Vordergrund: Förderung eigenverantwortlicher, innovativer Arbeit durch Erweiterung dezentraler Handlungsspielräume (im Rahmen einer effektiven Steuer- barkeit) Motivationssteigerung durch Schaffen und Aufzeigen langfristiger offe- ner Karriereoptionen, Einführen eines transparenten Entlohnungssys- tems sowie materieller wie immaterieller Anreizsysteme Steigerung der Attraktivität des Arbeitsplatzes (insb. auch für ,,Externe") durch Jobrotation (Erfahrungsanreicherung), variable Arbeitsplatzgestal- tung (Arbeitszeit-Flexibilität) und Weiterbildung Die Umsetzung der Vision und die Gestaltung der [BA-neu] in eine lernen- de Organisation werden erfolgskritisch insbesondere durch den Einsatz von Führungsinstrumenten bestimmt. Umstrukturierungsprozesse verlaufen nur dann positiv, wenn neben der Festlegung einer klaren Geschäftsvision die Schlüsselpersonen in einem Unternehmen identifiziert werden, eine schnel- 179 le Umsetzung des aus der Vision abgeleiteten Geschäftskonzepts sowie eine ehrliche und transparente Kommunikation zu den Mitarbeitern erfol- gen. Aufgrund der zentralen Struktur der [BA-neu] steht die verstärkte und ge- zielte Delegation von Verantwortung an Mitarbeiter, insbesondere aber an Führungskräfte, im Vordergrund. Lokale Handlungsspielräume sollten ausgeweitet werden, um die Verant- wortung und Motivation der Mitarbeiter zu stärken. Hierzu gehören der Ab- bau der bestehenden Überregulierung, Vereinfachung der Verfahren, grö- ßere lokale Ermessensspielräume und eine dezentrale Budgetverantwor- tung. Die strategische und organisatorische Ausrichtung der [BA-neu] muss ihre Entsprechung in einem neuen Personalkonzept finden. Kernelemente des neuen Personalkonzeptes sind: Stärkung der Flexibilität in den Arbeitsverhältnissen Aktivierung der Eigenverantwortung aller Mitarbeiter individualisierte Karriereplanungen Förderung der Chancengleichheit Markt- und Kundenorientierung Ausprägung einer neuen Führungskultur für Leitungskräfte Anreiz- und Bonussystem für alle Mitarbeiter Offener, unkomplizierter Personal- und Ideenaustausch zwischen Pri- vatwirtschaft und [BA-neu] (einschließlich Personalmarketingkonzept) Personalentwicklungskonzept mit Coaching- und Qualifizierungsangebo- ten für Mitarbeiter auf allen Ebenen Personalentwicklung Die Wandlung der heutigen Bundesanstalt für Arbeit zu einem modernen Dienstleistungsunternehmen erfordert die Verankerung verschiedener Ele- mente in einem langfristigen Personalentwicklungskonzept: Erweiterung lokaler Handlungsspielräume im Rahmen effizienter Steuer- barkeit Dezentrale Handlungsspielräume sollen ausgeweitet werden, um die Ver- antwortung und Motivation der Mitarbeiter zu stärken. Hierzu gehören der Abbau der bestehenden Überregulierung durch Erlasse und Dienstanwei- sungen, die Vereinfachung der Verfahren, größere lokale Ermessensspiel- 180 räume und eine dezentrale Budgetverantwortung, die die Beschränkungen des kameralistischen Haushaushaltssystems durch Überjährigkeit überwin- det. Zur neuen Verantwortung zählt die Einführung dezentraler Personal- budgets mit der Möglichkeit zur Schaffung von externen Einstellungskorri- doren in allen Organisationseinheiten. Individuelle Zielvereinbarungen Wesentlich für die Veränderung des Führungsverständnisses ist die Förde- rung einer Feedback- und Fehlerkultur (Fehlerkultur beschreibt den Ansatz, dass eine Organisation und deren Mitarbeiter aus Fehlern lernen und ein- malige Fehler nicht sofort mit Sanktionen belegt werden). Als Grundlage einer neuen Führungssystematik werden neben dem Feedback- und Ent- wicklungsgespräch individuelle Zielvereinbarungen eingeführt. Leistungsorientierte Führung Die bereits in Teilen und Ansätzen eingeführte Leistungsorientierte Füh- rung ist konsequent weiterzuentwickeln und unverzüglich in allen [AA-neu] einzuführen. Hierfür sind insbesondere die Führungskräfte zu gewinnen und zu qualifizieren, da diese zukünftig diesen Prozess verantworten und leben müssen. Bei der Leistungsorientieren Führung geht es um einen kontinuierlichen Di- alog zwischen Führungskraft und Teams/Mitarbeitern zu den Themen Per- Die individuelle Zielvereinbarung als Führungsinstrument Verbindung der Unternehmensziele mit dem Leistungswillen der Mitarbeiter und ihrem Streben nach Verantwortung Grundvoraussetzung für Selbststeuerung und Selbstorganisation in flachen Hierarchien; unverzichtbare Orientierungsfunktion Definition des angestrebten Resultats, nicht des Weges Motivation durch Einbringen eigener Vorstellungen in die Vereinbarung und überprüfbare, persönliche Erfolgserlebnisse Ausführliche, jährliche Rückmeldegespräche und kürzere, unterjährige Zwischenresümees Bezugsbasis für eine leistungsgerechte, variable Vergütung durch systematischen Abgleich zwischen Zielvereinbarung und Zielerreichung Abbildung 29: Individuelle Zielvereinbarung als Führungsinstrument 181 formance und Entwicklung. Ziele sind: Durchführen von Zielvereinbarungen und hierbei Angleichen der individuellen Ziele und der Geschäftsstrate- gien/-ziele, Umsetzung von Geschäftsprozessen, Analyse und Bewertung von Stärken und Schwächen der Prozesse und Ergebnisse, Aufbau und Entwicklung von notwendigem Wissen und Fähigkeiten, fortlaufendes Coa- ching und Feedback. Einführung leistungsorientierter Entlohung Zur Erreichung der gesetzten Ziele ist es erforderlich, ergebnis- und leis- tungsorientierte Vergütungskomponenten einzuführen. Diese sind in Ver- bindung zu setzen mit dem Performance Management und dem Führen durch Zielvereinbarungen. Neben der Messbarkeit ist auch die finanzielle Wahrnehmung von Erfolgen ein wichtiger Bestandteil zur Unterstützung des Zieles, Leistungs- statt Senioritätsprinzip gelten zu lassen. Die Führung der [BA-neu] muss entscheiden, ob solche Leistungsanreize auf individueller Mitarbeiter-Ebene, auf Team-Ebene oder einer Kombinati- on hiervon erfolgen. Zudem muss ein solches Anreizsystem regional diffe- renziert ausfallen, um unterschiedlichen arbeitsmarktspezifischen Bedin- gungen gerecht zu werden. Die ergebnisorientierte Steuerung muss durch die Einführung dieses detail- lierten und auf die Ziele der BA abgestimmten Anreizsystems flankiert wer- den. Der Grad der Zielerreichung ist um so größer, je intensiver sich die Leistungsorientierte Führung Zielvereinbarung Zielvereinbarung Jahr WAS wurde erreicht und WIE wurde es erreicht? das WAS bewerten: das WIE bewerten: Ergebnisse werden den Leistungszielen Ergebnisse werden den (Zielvereinbarungen) gegenübergestellt Vorgehensweisen und den Aktivitäten gegenübergestellt Leistungsvergleiche werden durchgeführt Abbildung 30: Performance Evaluation 182 Mitarbeiter hierfür engagieren. Dies geschieht insbesondere dann, wenn sich die Mitarbeiter auch aus materiellem Interesse für einen hohen Zieler- reichungsgrad einsetzen. Dieses Verhalten wird gestärkt, indem nicht nur Fehlentscheidungen sanktioniert, sondern auch gute Leistungen bspw. durch Prämien honoriert werden. Die leistungsorientierte Entlohnung ist in tarifvertraglichen Regelungen zu vereinbaren. Schaffen immaterieller Anreize Ebenso wichtig wie materielle sind immaterielle Anreize. Diese können bei- spielsweise in Form von Best-Practice Benchmarking, Innovationspreisen oder Mitarbeiter-Veranstaltungen gestaltet sein. Notwendige Vorrausset- zung für solche Anreizsysteme ist eine differenzierte und effiziente Er- folgsmessung. Hierfür können ergänzend Instrumente wie beispielsweise Balanced Score Card, Managementinformationssysteme und Modelle der Mitarbeiterpartizipation integriert werden. Erhöhung der Flexibilität von Arbeitsverhältnissen Innerhalb bestehender Arbeitsverhältnisse kann mehr Flexibilität durch be- fristete Arbeitsverträge (vgl. beispielsweise die 1000 neu geschaffenen be- fristeten Stellen bei der Bundesanstalt zum 1. Januar 2002) erreicht wer- den. Weiterhin unterstützend wirken kann eine Lockerung der festen Dienstpostenbeschreibungen und Dienstortbindung. Optimierung des Personalportfolio Insgesamt ist das Personalportfolio der [BA-neu] konsequent zu optimieren, das bedeutet eine sorgfältige Analyse der vorhandenen Mitarbeiterqualifi- kationen im Vergleich zu den neuen Anforderungen mit Blick auf die Ver- wirklichung der strategischen und operativen Ziele der [BA-neu]. Hierbei gilt es, im Sinne der lernenden Organisation, den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, sich für die zukünftigen Anforderungen zu qualifizieren. Gezielte und differenzierte Qualifizierungsangebote Die Entwicklung eines differenzierten Qualifizierungskonzeptes für Mitarbei- ter und Führungskräfte steht im Vordergrund. Es geht hierbei nicht um die Erweiterung eines Schulungsangebots, sondern vielmehr um individuelle und fokussierte Qualifizierung mit Blick auf die Anforderungen an die Mitar- beiter. Das Qualifizierungskonzept muss insbesondere den zukünftigen Veränderungsprozess berücksichtigen und Führungskräfte hierfür vorberei- ten und deren entsprechende Begleitung sicherstellen. In diesem Sinne ist ein Coaching von Mitarbeitern zu empfehlen, dass bei Führungskräften zu einem sehr individuellen Coaching ausgebaut werden sollte. Des weiteren sollen Mitarbeiter kurzfristig Möglichkeiten erhalten, sich auf die Anforderungen ihres Aufgabenprofils auch im Rahmen außerbetriebli- cher Aus- und Fortbildung sowie Praktika in der Privatwirtschaft vorzuberei- 183 ten. So sollte z.B. Vermittlern eingeräumt werden, Erfahrungen mit der Ar- beit von Personaldisponenten in der Privatwirtschaft zu machen. Rechtsformen der Beschäftigungsverhältnisse Für Angestellte und Beamte der Bundesanstalt für Arbeit sind die Beschäf- tigungsverhältnisse derzeit im Manteltarifvertrag (MTA) und dem Bundes- beamtengesetz/ Dienstrechtsreformgesetz für Angestellte geregelt. Wäh- rend einige wenige der oben genannte Elemente zur Öffnung und Flexibili- sierung innerhalb des bestehenden öffentlichen Dienstrechts theoretisch realisiert werden können, reicht dieses Instrumentarium für die künftigen personellen Anforderungen der [BA-neu] nicht mehr aus. Aus diesem Grunde werden innerhalb der [BA-neu] die Beschäftigungsver- hältnisse neu gestaltet. Es wird ein einheitliches Dienstrecht eingeführt. Der Umbau erfordert die Ausarbeitung von Übergangsregelungen für alle Mitarbeiter, die u.a. den Kriterien sozialverträglich, finanziell ausgleichend und fair genügen und in einem ,,BA-Reformgesetz" verankert werden. Zur Gestaltung der Umwandlung der öffentlich-rechtlichen Amtsverhältnisse in tariflich neu zu gestaltende Angestelltenverhältnisse können entsprechende Erfahrungen bei der Deutschen Bundespost Postdienst, Postbank, Tele- kom und der Deutschen Bahn herangezogen werden (z.B. In-Sich- Beurlaubungen für Beamte). Personalrekrutierung: Beschäftigungsfähigkeit statt Arbeitsplatzsicherheit Zur Herstellung der Funktionsfähigkeit der [BA-neu] muss es eine neu zu gestaltende, quantitative und qualitative Personalbedarfsplanung geben (insbesondere für Funktionen mit neu definiertem Aufgabenbestand und erhöhten Effizienzanforderungen). Es muss ein regelmäßiger Personalaustausch zwischen der [BA-neu] und dem gesamten Arbeitsmarkt stattfinden. Dies beinhaltet einerseits die ver- mehrte Anstellung von ,,Externen" in der [BA-neu], d.h. es könnten bei- spielsweise erfahrene Mitarbeiter aus der Privatwirtschaft mit Branchen- kompetenz eingestellt werden. Andererseits gilt es für die Mitarbeiter der [BA-neu] die Perspektive zu schaffen, auch auf dem gesamten Arbeits- markt ein attraktives Anstellungsverhältnis zu finden ­ im Sinne des Wan- dels von der Arbeitsplatzsicherheit zur Beschäftigungsfähigkeit. Auf der einen Seite wird es Aufgabe der [BA-neu] sein, ihren Mitarbeitern die Rahmenbedingungen für eine Beschäftigungsfähigkeit zu gewährleisten und entsprechende Personalinstrumente bzw. ­werkzeuge zu stellen. Auf der anderen Seite müssen jedoch die Mitarbeiter der [BA-neu] selbst hierfür folgende Grundvoraussetzungen mitbringen und akzeptieren: lebenslanges Lernen, örtliche Mobilität, Kompensations- und Zeitflexibilität. Zu den durch 184 die [BA-neu] zu schaffenden Rahmenbedingungen zählen z.B. die Schaf- fung eines transparenten, internen Arbeitsmarktes, die Entwicklung von Ar- beitszeitmodellen, Qualifikationskonzepte, Karriereoptionen, etc. Führungskräfte erfahren eine gezielte Weiterbildung für die Wahrnehmung von Führungsaufgaben. Es ist notwendig, Schulungs- und Qualifizierungs- maßnahmen für Mitarbeiter spezifisch zuzuschneiden und auf individuelle Personalentwicklungspläne abzustimmen. Wichtig ist in diesem Zusam- menhang auch die Ausrichtung auf erforderliche Coaching-Inhalte. Spezifi- sche Fertigkeiten und Fähigkeiten können on-the-job und in Trainingsmodulen vermittelt werden. Des weiteren muss das neue Personalrekrutierungskonzept der [BA-neu] die Einstellung von Führungskräften neu regeln. Das strategische Füh- rungspersonal (z.B. Geschäftsleitung der [AA-neu] soll zukünftig nur auf Zeit und nur nach Ausschreibung bestellt werden). Für Führungskräfte werden Assessment Center und Probezeiten eingeführt. Öffnung der Qualifizierung / Fachhochschule Das Thema ,,Qualifizierung" beinhaltet sowohl Ausbildung als auch die permanente Weiterqualifizierung aller Mitarbeiter mit den Inhalten soziale, fachliche und methodische Kompetenz. Diese Servicedienstleistung ist durch den Personalbereich der [BA-neu] zu erbringen. Ausgehend von der Notwendigkeit einer Öffnung des Arbeitgebers [BA- neu] für ,,externe" Mitarbeiter mit der Möglichkeit des Querein- und -ausstiegs ist eine konsequente Neuausrichtung der Servicedienstleistung ,,Qualifizierung" sowohl inhaltlich als auch organisatorisch notwendig. Grundsätzlich bedarf es weiterhin einer Ausbildung auf den Ebenen des dualen Systems und der Fachhochschule. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass diese beiden Ausbildungen nicht ausschließlich auf eine Tätigkeit bei der [BA-neu] ausgerichtet sind. Vielmehr sind Inhalte zu vermitteln, die auch eine Tätigkeit auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt ermöglichen. Ausgehend von den Grundgedanken zur Organisation der [BA-neu] wird der gesamte Aufgabenbereich der Qualifizierung durch eine Serviceeinheit innerhalb des Personalbereichs organisiert und durchgeführt. Hierbei kann diese Serviceeinheit sowohl auf die Ressourcen der [BA-neu] zurückgrei- fen, als auch externe Kompetenzen einkaufen. Unter dem Leitgedanken der Öffnung nach außen und der hohen Qualität der Dienstleistung ist hier- bei ein guter Mix beider Elemente anzustreben. Die interne Organisation dieser Serviceeinheit orientiert sich an einer effek- tiven und effizienten Aufgabenerledigung. Bei der regionalen Gliederung berücksichtigt sie den Grundsatz einer weitgehend dezentralen Aufgaben- erledigung. 185 Die Fachhochschule bildet zukünftig eine von der [BA-neu] unabhängige Institution, wobei der Zugang wie bei anderen unabhängigen Fachhoch- schulen und Universitäten geregelt ist. Sie vermittelt die spezifischen Inhal- te der Arbeitsmarktpolitik, wobei ihre Lehrinhalte kompatibel sind mit natio- nalen und internationalen Studien- und Ausbildungsgängen. Die damit ein- hergehende höhere Wertigkeit der angebotenen Ausbildung, hat zur Folge, dass ihre Absolventen nicht ausschließlich auf die [BA-neu] als Arbeitgebe- rin festgelegt sind. Personaltransfer- und Überhangmanagement Der Umbau zur [BA-neu] bedingt die Neugestaltung von Aufgaben und Funktionen. Damit verbunden sind personelle Umschichtungen auf allen Ebenen. Die Detaillierungen zu geplanten Personaltransfers sind in einem Personaltransferkonzept zu erarbeiten, das sozialverträgliche und faire Rahmenbedingungen für die betroffenen Mitarbeiter schafft. Des weiteren setzt die Neugestaltung der Aufgaben und Funktionalitäten voraus, dass das Personal der [BA-neu] den jeweiligen Anforderungsprofi- len gerecht wird bzw. mit entsprechender Unterstützung und Entwicklung mittelfristig entsprechen kann. Dazu sind verschiedene personalwirtschaftliche Instrumente zu verwenden. Beispielsweise wird es in Teilbereichen sowohl interne als auch externe Stellenausschreibungen geben. Die Mitarbeiter, die aus oben genannten Gründen weder in neue Organisa- tionseinheiten überführt werden, noch Aufgaben in anderen Bereichen wahrnehmen werden, können temporär Servicefunktionen für einzelne Or- ganisationseinheiten wahrnehmen. Dazu wird von der [BA-neu] zeitnah und unter Beteiligung der Personalvertretung ein Personalüberhangmanage- mentkonzept erarbeitet. Personalvertretung und tarifliche Bestimmungen Der Transformationsprozess wird nicht gelingen, wenn Mitarbeiter und ihre Personalvertretungen nicht frühzeitig in Planungen und Realisierung einge- bunden werden. Die Personalvertretungen ihrerseits beteiligen sich aktiv an der Förderung der Eigeninitiative der Mitarbeiter und an der Umsetzung von verschiede- nen Maßnahmen zur Neuausrichtung der BA hin zu einem modernen Dienstleister. Hierzu wird mit dem Vorstand für alle Mitarbeiter der [BA-neu] der bestehende Haustarifvertrag unter den Reformaspekten weiterentwi- ckelt, wie es den Anforderungen eines modernen Dienstleistungsunter- nehmens entspricht. 186 Steuerung und Controlling Ergebnisorientierte Steuerung Die Organisationseinheiten der [BA-neu] auf lokaler Ebene erhalten künftig wesentlich mehr dezentrale Entscheidungsbefugnisse, um ihre Aufgaben effizienter und effektiver erfüllen zu können. Damit Dezentralisierung nicht zur Beliebigkeit führt, benötigt ein so großes und komplexes Unternehmen ein geeignetes, ergebnisorientiertes Steuerungsinstrument. Zukünftig werden die [AA-neu] nicht mehr über eine detaillierte Inputsteue- rung (Mittelabfluss als Steuerungsprozess), sondern über vereinbarte oder vorgegebene Ergebnisse gesteuert. Dazu bedarf es zum einen der klaren Vision und eines davon abgeleiteten, in sich konsistenten und für alle Mit- arbeiterinnen und Mitarbeiter transparenten Zielsystems. Anhand ausgewählter, konkreter Kennzahlen wird die Zielerreichung für je- de Managementebene innerhalb der [BA-neu] aufgezeigt, um Handlungs- bedarf zu erkennen und erforderliche Steuerungsmaßnahmen einzuleiten. Der [BA-neu] will, gerade in der Wirkung nach außen, eine transparente und nachvollziehbare Messung der Leistungen ihrer arbeitsmarktpolitischen Maßnahmen ermöglichen, um Glaubwürdigkeit und Vertrauen zu gewin- n